Hvordan vinne venner og påvirke mennesker

Den 7. mai 1931 opplevde New York City den mest oppsiktsvekkende menneskejakten byen noensinne hadde sett. Etter uker med letting var «Two Gun» Crowley – drapsmannen, revolvermannen som verken røykte eller drakk – på defensiven, fanget i kjærestens leilighet på West End Avenue.

Hundre og femti politifolk og detektiver la beleiring på skjulestedet hans øverst i bygningen. Ved å hogge hull i taket prøvde de å røyke ut Crowley, «politidrapsmannen», med tåregass. Deretter monterte de maskingeværer på omkringliggende bygninger, og i over en time gjenlød en av New Yorks finere boligstrøk av pistolskudd og maskingeværets skratting. Crowley, sammenkrøpet bak en polstret stol, skjøt ustanselig mot politiet. Ti tusen opphissede mennesker så på kampen. Ingenting lignende hadde noensinne vært sett på New Yorks fortau.

Da Crowley ble pågrepet, erklærte politkommissær Mulrooney at den tobevæpnede desperadoen var en av de farligste forbryterne New Yorks historie hadde sett. «Han vil drepe,» sa kommissæren, «ved det minste påskudd.»

Men hvordan så «Two Gun» Crowley på seg selv? Det vet vi, for mens politiet skjøt inn i leiligheten hans, skrev han et brev adressert «Til den det angår». Og mens han skrev, etterlot blodet som rant fra sårene hans et karmosinrødt spor på papiret. I dette brevet sa Crowley: «Under frakken min bærer jeg et trøtt hjerte, men et godt – et som ikke ville gjøre noen noe vondt.»

Kort tid før dette hadde Crowley hatt en kosefest på en landevei ute på Long Island. Plutselig gikk en politimann bort til den parkerte bilen og sa: «La meg se førerkortet ditt.»

Uten et ord trakk Crowley pistolen og skjøt ned politimannen med en byge av kuler. Da den døende offiseren falt, spratt Crowley ut av bilen, grep offiserens revolver og fyrte av enda et skudd inn i den liggende kroppen. Og det var drapsmannen som sa: «Under frakken min bærer jeg et trøtt hjerte, men et godt – et som ikke ville gjøre noen noe vondt.»

Crowley ble dømt til den elektriske stolen. Da han ankom dødscellen i Sing Sing, sa han: «Dette får jeg for å forsvare meg selv» – ikke «Dette får jeg for å drepe folk.»

Poenget med historien er dette: «Two Gun» Crowley la ikke skylden på seg selv for noe.

Er det en uvanlig holdning blant forbrytere? Hvis du tror det, hør på dette: «Jeg har brukt de beste årene av mitt liv på å gi folk lettere gleder, hjelpe dem til å ha det hyggelig, og alt jeg får er mishandling, tilværelsen som en jaktet mann.»

Det er Al Capone som snakker. Ja, USAs tidligere fiende nummer én – den mest skumle gjenglederen som noensinne herjet i Chicago. Capone fordømte ikke seg selv. Han betraktet seg faktisk som en samfunnsvelgjører – en upåskjønnet og misforstått samfunnsvelgjører.

Og det samme gjorde Dutch Schultz før han segnet om under gangsterkuler i Newark. Dutch Schultz, en av New Yorks mest beryktede gangstere, sa i et avisintervju at han var en samfunnsvelgjører. Og han trodde på det.

Jeg har hatt en interessant korrespondanse med fengselsdirektør Lawes i Sing Sing om dette emnet, og han erklærer at «få av forbryterne i Sing Sing anser seg selv som slemme menn. De er like menneskelige som deg og meg. Så de rasjonaliserer, de forklarer. De kan fortelle deg hvorfor de måtte sprenge en safe eller være rask på avtrekkeren. De fleste av dem forsøker, ved en form for resonnering – feilaktig eller logisk – å rettferdiggjøre sine antisosiale handlinger, selv overfor seg selv, og hevder derfor bestemt at de aldri skulle ha vært fengslet i det hele tatt.»

Hvis Al Capone, «Two Gun» Crowley, Dutch Schultz – de desperate mennene bak fengselsmurene – ikke legger skylden på seg selv for noe – hva med menneskene du og jeg omgås?

Den avdøde John Wanamaker tilsto en gang: «Jeg lærte for tretti år siden at det er tåpelig å skjelle ut. Jeg har nok med å overvinne mine egne begrensninger uten å bekymre meg over at Gud ikke har sett det passende å fordele intelligensgaven jevnt.»

Wanamaker lærte denne leksjonen tidlig; men jeg personlig måtte tumle gjennom denne verden i en tredjedel av et århundre før det så vidt begynte å gå opp for meg at nittini ganger av hundre kritiserer ingen seg selv for noe, uansett hvor mye feil han har.

Kritikk er nytteløst fordi det setter en mann i forsvarsposisjon og vanligvis får ham til å forsøke å rettferdiggjøre seg selv. Kritikk er farlig, fordi det sårer en manns dyrebare stolthet, skader hans betydningsfølelse og vekker hans harme.

Den tyske hæren lar ikke en soldat inngi en klage og komme med kritikk umiddelbart etter at noe har skjedd. Han må først sove på sin harme og kjøle seg ned. Hvis han inngir klagen umiddelbart, blir han straffet. Ved evigheten, det burde være en slik lov i sivil tilværelse også – en lov for sutrende foreldre og masende koner og skjellende arbeidsgivere og hele den motbydelige paraden av feilfinnere.

Du finner eksempler på kritikkens nytteløshet på tusenvis av sider i historien. Ta for eksempel den berømte krangelen mellom Theodore Roosevelt og president Taft – en krangel som splittet Det republikanske parti, satte Woodrow Wilson i Det hvite hus og skrev dristige, lysende linjer over verdenskrigen og endret historiens gang. La oss raskt gjennomgå fakta: Da Theodore Roosevelt forlot Det hvite hus i 1908, gjorde han Taft til president og dro så til Afrika for å skyte løver. Da han kom tilbake, eksploderte han. Han fordømte Taft for hans konservatisme, forsøkte å sikre seg nominasjonen for en tredje periode selv, dannet Bull Moose-partiet og ødela nesten GOP. I valget som fulgte, vant William Howard Taft og Det republikanske parti bare to stater – Vermont og Utah. Det mest katastrofale nederlaget det gamle partiet noensinne hadde opplevd.

Theodore Roosevelt skyldte på Taft; men skyldte president Taft på seg selv? Selvsagt ikke. Med tårer i øynene sa Taft: «Jeg forstår ikke hvordan jeg kunne ha gjort noe annerledes enn det jeg har gjort.»

Hvem var å klandre? Roosevelt eller Taft? Ærlig talt, jeg vet ikke, og jeg bryr meg ikke. Poenget jeg prøver å få frem, er at all Theodore Roosevelts kritikk ikke overtalte Taft til at han tok feil. Det fikk bare Taft til å forsøke å rettferdiggjøre seg selv og gjenta med tårer i øynene: «Jeg forstår ikke hvordan jeg kunne ha gjort noe annerledes enn det jeg har gjort.»

Eller ta Teapot Dome-oljeskandalen. Husker du den? Den holdt avisene summende av harme i årevis. Den rystet nasjonen! Ingenting lignende hadde noensinne skjedd i amerikansk offentlig liv innenfor levende menns minne. Her er de nakne fakta om skandalen: Albert Fall, innenriksminister i Hardings kabinett, ble betrodd utleie av statlige oljereserver ved Elk Hill og Teapot Dome – oljereserver som var satt av til fremtidig bruk for marinen. Tillot statsråd Fall konkurransebasert budgivning? Nei. Han ga den fete, saftige kontrakten rett ut til sin venn Edward L. Doheny. Og hva gjorde Doheny? Han ga statsråd Fall det han behaget å kalle et «lån» på hundre tusen dollar. Deretter, på en håndfast måte, beordret statsråd Fall United States Marines inn i distriktet for å jage bort konkurrenter hvis tilstøtende brunner tappet olje fra Elk Hill-reservene.

Disse konkurrentene, drevet bort fra sin eiendom under munningen av geværer og bajonetter, stormet til retten – og blåste lokket av den hundre millioners Teapot Dome-skandalen. En stank oppsto så vederstyggelig at den ødela Harding-administrasjonen, kvalte en hel nasjon, truet med å knuse Det republikanske parti og satte Albert B. Fall bak fengselsgitter.

Fall ble fordømt nådeløst – fordømt som få menn i offentlig liv har blitt. Angret han? Aldri! År senere antydet Herbert Hoover i en offentlig tale at president Hardings død skyldtes mental angst og bekymring fordi en venn hadde forrådt ham. Da fru Fall hørte det, spratt hun opp fra stolen, gråt, ristet nevene mot skjebnen og skrek: «Hva! Harding forrådt av Fall? Nei! Min mann forrådte aldri noen. Hele dette huset fullt av gull ville ikke friste min mann til å gjøre galt. Han er den som er blitt forrådt og ført til slakting og korsfestet!»

Der har du det: menneskenaturen i aksjon – den skyldige som klandrer alle andre enn seg selv. Vi er alle slik. Så når du og jeg blir fristet til å kritisere noen i morgen, la oss huske Al Capone, «Two Gun» Crowley og Albert Fall. La oss innse at kritikk er som brevduer. De kommer alltid hjem. La oss innse at personen vi skal korrigere og fordømme, sannsynligvis vil rettferdiggjøre seg selv og fordømme oss til gjengjeld; eller, som den milde Taft, vil han si: «Jeg forstår ikke hvordan jeg kunne ha gjort noe annerledes enn det jeg har gjort.»

Lørdag morgen den 15. april 1865 lå Abraham Lincoln døende i et sengekammer i et billig losjihus rett over gaten fra Ford's Theatre, hvor Booth hadde skutt ham. Lincolns lange kropp lå strukket diagonalt over en hengekøye som var for kort for ham. En billig reproduksjon av Rosa Bonheurs berømte maleri «The Horse Fair» hang over sengen, og en dyster gassflammme kastet gult lys.

Da Lincoln lå døende, sa krigsminister Stanton: «Der ligger den mest fullkomne hersker over menn som verden noensinne har sett.»

Hva var hemmeligheten bak Lincolns suksess i omgang med mennesker? Jeg studerte Abraham Lincolns liv i ti år og viet hele tre år til å skrive og omskrive en bok med tittelen «Lincoln the Unknown». Jeg tror jeg har gjort en så detaljert og uttømmende studie av Lincolns personlighet og hjemmeliv som det er mulig for noe menneske. Jeg gjorde en spesiell studie av Lincolns måte å omgås mennesker på. Drev han med kritikk? Å, ja. Som ung mann i Pigeon Creek Valley i Indiana kritiserte han ikke bare, men han skrev brev og dikt som hånet folk, og la disse brevene på landeveiene hvor de sikkert ville bli funnet. Ett av disse brevene vakte harme som brant i en livstid.

Selv etter at Lincoln var blitt praktiserende advokat i Springfield, Illinois, angrep han sine motstandere åpent i brev publisert i avisene. Men dette gjorde han bare én gang for mye.

Høsten 1842 hånet han en forfengelig, slåsslysten irsk politiker ved navn James Shields. Lincoln latterliggjorde ham gjennom et anonymt brev publisert i Springfield Journal. Byen brølte av latter. Shields, sensitiv og stolt, kokte av harme. Han fant ut hvem som hadde skrevet brevet, spratt på hesten, red etter Lincoln og utfordret ham til duell. Lincoln ville ikke slåss. Han var imot dueller; men han kunne ikke komme seg ut av det og redde sin ære. Han fikk velge våpen. Siden han hadde svært lange armer, valgte han kavalerisabler, tok fekttimer fra en West Point-utdannet, og på den avtalte dagen møttes han og Shields på en sandbanke i Mississippi-elven, klare til å kjempe til døden; men i siste liten avbrøt sekundantene deres duellen.

Det var den mest oppsiktsvekkende personlige hendelsen i Lincolns liv. Den lærte ham en uvurderlig lekse i kunsten å omgås mennesker. Aldri mer skrev han et fornærmende brev. Aldri mer hånet han noen. Og fra den tiden av kritiserte han nesten aldri noen for noe.

Gang på gang under borgerkrigen satte Lincoln en ny general i spissen for Army of the Potomac, og hver eneste – McClellan, Pope, Burnside, Hooker, Meade – begikk tragiske tabber og drev Lincoln til å gå gulvet i fortvilelse. Halve nasjonen fordømte disse inkompetente generalene heftig, men Lincoln, «med ondsinnet mot ingen, med veldedighet for alle», holdt fred. Et av hans favorittsitater var: «Døm ikke, for at dere ikke skal bli dømt.»

Og når fru Lincoln og andre talte hardt om sørstatsfolkene, svarte Lincoln: «Ikke kritiser dem; de er akkurat hva vi ville ha vært under lignende omstendigheter.»

Men om noen noensinne hadde grunn til å kritisere, så var det Lincoln. La oss ta bare én illustrasjon:

Slaget ved Gettysburg ble utkjempet i løpet av de tre første dagene i juli 1863. Natt til 4. juli begynte Lee å trekke seg sørover mens stormskyer oversvømte landet med regn. Da Lee nådde Potomac med sin beseirede hær, fant han en oppsvulmet, ufremkommelig elv foran seg og en seirende unionshær bak seg. Lee var i en felle. Han kunne ikke unnslippe. Lincoln så det. Her var en gyllen, himmelsendt mulighet – muligheten til å fange Lees hær og avslutte krigen umiddelbart. Så, med en bølge av høye forhåpninger, beordret Lincoln Meade til ikke å kalle sammen et krigsråd, men å angripe Lee umiddelbart. Lincoln telegraferte sine ordrer og sendte deretter en spesiell budbringer til Meade med krav om umiddelbar handling.

Og hva gjorde general Meade? Han gjorde det stikk motsatte av hva han ble bedt om. Han kalte sammen et krigsråd i direkte strid med Lincolns ordre. Han nølte. Han somlet. Han telegraferte alle slags unnskyldninger. Han nektet rett ut å angripe Lee. Til slutt trakk vannet seg tilbake, og Lee unnslapp over Potomac med sine styrker.

Lincoln var rasende. «Hva betyr dette?» ropte Lincoln til sin sønn Robert. «Store Gud! Hva betyr dette? Vi hadde dem innenfor vår rekkevidde, og trengte bare å strekke ut hendene, og de var våre; men ingenting jeg kunne si eller gjøre, kunne få hæren til å bevege seg. Under omstendighetene kunne nesten hvilken som helst general ha beseiret Lee. Hvis jeg hadde dratt opp dit, kunne jeg ha pisket ham selv.»

I bitter skuffelse satte Lincoln seg ned og skrev dette brevet til Meade. Og husk, i denne perioden av sitt liv var han ekstremt konservativ og behersket i sin fraseologi. Så dette brevet fra Lincoln i 1863 var ensbetydende med den strengeste irettesettelse.

«Min kjære general,

Jeg tror ikke du forstår omfanget av ulykken som ligger i Lees flukt. Han var innenfor vårt lette grep, og å ha stengt inne ham ville, i forbindelse med våre andre nylige suksesser, ha avsluttet krigen. Slik det er, vil krigen bli forlenget i det uendelige. Hvis du ikke kunne angripe Lee trygt sist mandag, hvordan kan du muligens gjøre det sør for elven når du kan ta med deg svært få – ikke mer enn to tredjedeler av styrken du da hadde til rådighet? Det ville være urimelig å forvente, og jeg forventer ikke at du nå kan utrette mye. Din gylne mulighet er borte, og jeg er umåtelig fortvilet på grunn av det.»

Hva tror du Meade gjorde da han leste brevet?

Meade så aldri det brevet. Lincoln sendte det aldri. Det ble funnet blant Lincolns papirer etter hans død.

Min gjetning er – og dette er bare en gjetning – at etter å ha skrevet brevet, så Lincoln ut av vinduet og sa til seg selv: «Et øyeblikk. Kanskje jeg ikke burde være så forhastet. Det er lett nok for meg å sitte her i stillheten i Det hvite hus og beordre Meade til å angripe; men hvis jeg hadde vært oppe ved Gettysburg og sett like mye blod som Meade har sett den siste uken, og hvis ørene mine hadde vært gjennomboret av skrikene og hylene fra sårede og døende, ville jeg kanskje ikke vært så ivrig etter å angripe heller. Hvis jeg hadde Meades engstelige temperament, ville jeg kanskje ha gjort akkurat det han har gjort. Uansett, det er over nå. Hvis jeg sender dette brevet, vil det lette mine følelser, men det vil få Meade til å forsøke å rettferdiggjøre seg selv. Det vil få ham til å fordømme meg. Det vil vekke vonde følelser, svekke all hans videre nytte som kommandant, og kanskje tvinge ham til å trekke seg fra hæren.»

Så, som jeg allerede har sagt, la Lincoln brevet til side, for han hadde lært av bitter erfaring at skarp kritikk og irettesettelser nesten alltid ender i nytteløshet.

Theodore Roosevelt sa at når han som president ble konfrontert med et forvirrende problem, pleide han å lene seg tilbake og se opp på et stort maleri av Lincoln som hang over skrivebordet hans i Det hvite hus, og spørre seg selv: «Hva ville Lincoln ha gjort hvis han var i mine sko? Hvordan ville han ha løst dette problemet?»

Neste gang vi blir fristet til å gi noen en skyllebøtte, la oss trekke frem en femdollarseddel fra lommen, se på Lincolns bilde på seddelen og spørre: «Hvordan ville Lincoln ha håndtert dette problemet hvis han hadde det?»

Kjenner du noen du ønsker å forandre og regulere og forbedre? Fint! Det er bra. Jeg er helt for det. Men hvorfor ikke begynne med deg selv? Fra et rent egoistisk synspunkt er det mye mer lønnsomt enn å prøve å forbedre andre – ja, og mye mindre farlig.

«Når en manns kamp begynner inni ham,» sa Browning, «er han verdt noe.» Det vil sannsynligvis ta fra nå til jul å perfeksjonere deg selv. Du kan da ha en fin, lang hvile i ferien og vie det nye året til å regulere og kritisere andre mennesker.

Men perfeksjoner deg selv først.

«Ikke klag på snøen på naboens tak,» sa Konfucius, «når din egen dørterskel er uren.»

Da jeg var ung og fortsatt prøvde å imponere folk, skrev jeg et tåpelig brev til Richard Harding Davis, en forfatter som en gang sto stort på Amerikas litterære horisont. Jeg forberedte en magasinartikkel om forfattere, og jeg ba Davis fortelle meg om sin arbeidsmetode. Noen uker tidligere hadde jeg mottatt et brev fra noen med denne noteringen nederst: «Diktert, men ikke lest.» Jeg var ganske imponert. Jeg følte at avsenderen måtte være veldig stor og travel og viktig. Jeg var ikke det minste travel; men jeg var ivrig etter å gjøre inntrykk på Richard Harding Davis, så jeg avsluttet den korte lappen min med ordene: «Diktert, men ikke lest.»

Han gadd aldri å svare på brevet. Han sendte det bare tilbake til meg med dette skriblet nederst: «Din dårlige oppførsel overgås kun av din dårlige oppførsel.» Riktignok hadde jeg tabbet meg ut, og jeg fortjente kanskje hans irettesettelse. Men, som menneske, harmet jeg meg over det. Jeg harmet meg så sterkt at da jeg ti år senere leste om Richard Harding Davis' død, var den eneste tanken som fortsatt holdt seg i mitt sinn – og jeg skammer meg over å innrømme det – såret han hadde påført meg.

Hvis du og jeg vil skape harme i morgen som kan svi i flere tiår og vare til døden, la oss bare hengi oss til litt sviende kritikk – uansett hvor sikre vi er på at den er berettiget.

Når vi omgås mennesker, la oss huske at vi ikke har å gjøre med logiske skapninger. Vi har å gjøre med følelsesvesener, vesener som stritter av fordommer og er motivert av stolthet og forfengelighet.

Og kritikk er en farlig gnist – en gnist som lett kan forårsake en eksplosjon i stolthetens kruttmagasin – en eksplosjon som noen ganger fremskynder døden. For eksempel ble general Leonard Wood kritisert og fikk ikke dra med hæren til Frankrike. Det slaget mot hans stolthet forkortet sannsynligvis livet hans.

Bitter kritikk fikk den følsomme Thomas Hardy, en av de fineste romanforfatterne som noensinne beriket engelsk litteratur, til å slutte å skrive skjønnlitteratur for alltid. Kritikk drev Thomas Chatterton, den engelske poeten, til selvmord.

Benjamin Franklin, taktløs i sin ungdom, ble så diplomatisk, så dyktig i omgang med mennesker at han ble utnevnt til amerikansk ambassadør i Frankrike. Hemmeligheten bak hans suksess? «Jeg vil ikke tale ondt om noen mann,» sa han, «... og tale alt godt jeg vet om enhver.»

Enhver tosk kan kritisere, fordømme og klage – og de fleste tosker gjør det.

Men det krever karakter og selvkontroll å være forståelsesfull og tilgivende.

«En stor mann viser sin storhet,» sa Carlyle, «ved måten han behandler små menn på.»

I stedet for å fordømme mennesker, la oss prøve å forstå dem. La oss prøve å finne ut hvorfor de gjør som de gjør. Det er mye mer lønnsomt og spennende enn kritikk; og det avler sympati, toleranse og vennlighet. «Å vite alt er å tilgi alt.»

Som Dr. Johnson sa: «Gud selv, min herre, foreslår ikke å dømme mennesket før ved slutten av hans dager.»

Hvorfor skulle du og jeg?

Det finnes bare én måte under himmelen å få noen til å gjøre noe. Har du noen gang tenkt over det? Ja, bare én måte. Og det er ved å få den andre personen til å ville gjøre det.

Husk, det finnes ingen annen måte.

Selvfølgelig kan du få en mann til å ville gi deg klokken sin ved å stikke en revolver i siden hans. Du kan få en ansatt til å samarbeide – til du snur ryggen til – ved å true med å sparke ham. Du kan få et barn til å gjøre det du vil, med en pisk eller en trussel. Men disse primitive metodene har skarpt uønskede konsekvenser.

Den eneste måten jeg kan få deg til å gjøre noe på, er ved å gi deg det du vil ha.

Hva vil du?

Den berømte dr. Sigmund Freud fra Wien, en av de mest fremragende psykologene i det tjuende århundre, sier at alt du og jeg gjør, stammer fra to motiv: seksualdriften og ønsket om å være stor.

Professor John Dewey, Amerikas dypeste filosof, uttrykker det litt annerledes. Dr. Dewey sier at det dypeste behovet i menneskets natur er «ønsket om å være betydningsfull». Husk den setningen: «ønsket om å være betydningsfull». Den er betydningsfull. Du kommer til å høre mye om den i denne boken.

Hva vil du? Ikke mange ting, men de få tingene du ønsker, lengter du etter med en utholdenhet som ikke lar seg benekte. Nesten hver normal voksen vil ha: 1. Helse og livets opprettholdelse. 2. Mat. 3. Søvn. 4. Penger og tingene penger kan kjøpe. 5. Livet etter døden. 6. Seksuell tilfredsstillelse. 7. Våre barns velvære. 8. En følelse av betydning.

Nesten alle disse behovene blir tilfredsstilt – alle unntatt ett. Men det finnes en lengsel nesten like dyp, nesten like påtrengende, som ønsket om mat eller søvn, som sjelden blir tilfredsstilt. Det er det Freud kaller «ønsket om å være stor». Det er det Dewey kaller «ønsket om å være betydningsfull».

Lincoln begynte en gang et brev med å si: «Alle liker en kompliment.» William James sa: «Det dypeste prinsippet i menneskets natur er lengselen etter å bli verdsatt.» Han snakket ikke, merk deg, om «ønsket» eller «begjæret» eller «lengselen» etter å bli verdsatt. Han sa «lengselen» etter å bli verdsatt.

Her er en gnagende og uforanderlig menneskelig sult; og den sjeldne personen som ærlig tilfredsstiller denne hjertesulten, vil holde folk i sin hule hånd, og «selv begravelsesagenten vil være lei seg når han dør».

Ønsket om en følelse av betydning er en av de viktigste forskjellene mellom mennesket og dyrene. For å illustrere: Da jeg var bondegutt i Missouri, avlet faren min opp fine Duroc-Jersey-griser og stamtavlete hvitfjesede kyr. Vi pleide å stille ut grisene og kyrne våre på fylkesmesser og kvegdystillinger over hele Midtvesten. Vi vant førstepremier i dusinvis. Min far festet de blå båndene på et hvitt linstykke, og når venner eller besøkende kom til huset, hentet han det lange linstykket. Han holdt den ene enden, og jeg holdt den andre mens han presenterte de blå båndene.

Grisene brydde seg ikke om båndene de hadde vunnet. Men far gjorde det. Disse premiene ga ham en følelse av betydning.

Hvis våre forfedre ikke hadde hatt denne flammende lengselen etter en følelse av betydning, ville sivilisasjonen vært umulig. Uten den ville vi ha vært omtrent som dyrene.

Det var dette ønsket om en følelse av betydning som fikk en uutdannet, fattig kolonialhandler til å studere noen lovbøker han fant i bunnen av en tønne med husholdningsskrot som han hadde kjøpt for femti cent. Du har sikkert hørt om denne kolonialhandleren. Han het Lincoln.

Det var dette ønsket om en følelse av betydning som inspirerte Dickens til å skrive sine udødelige romaner. Dette ønsket inspirerte Sir Christopher Wren til å designe sine symfonier i stein. Dette ønsket fikk Rockefeller til å samle millioner han aldri brukte. Og det samme ønsket fikk den rikeste mannen i byen din til å bygge et hus altfor stort for hans behov.

Dette ønsket får deg til å ville ha de nyeste stilene, kjøre den nyeste bilen og snakke om dine geniale barn.

Det er dette ønsket som lokker mange gutter til å bli gangstere og revolvermenn. «Den gjennomsnittlige unge kriminelle i dag,» sier E. P. Mulrooney, tidligere politimester i New York, «er full av ego, og hans første forespørsel etter arrestasjon er etter de oppsiktsvekkende avisene som gjør ham til en helt. Den ubehagelige utsikten til å ta en 'glovarm stol' i den elektriske stolen virker fjern, så lenge han kan fryde seg over sitt bilde som deler plass med bilder av Babe Ruth, LaGuardia, Einstein, Lindbergh, Toscanini eller Roosevelt.»

Hvis du forteller meg hvordan du får din følelse av betydning, skal jeg fortelle deg hva du er. Det bestemmer din karakter. Det er det mest betydningsfulle ved deg. For eksempel: John D. Rockefeller får sin følelse av betydning ved å gi penger til å bygge et moderne sykehus i Beijing, Kina, for å ta vare på millioner av fattige mennesker han aldri har sett og aldri vil se. Dillinger, derimot, fikk sin følelse av betydning ved å være banditt, bankraner og morder. Da G-mennene jaktet på ham, stormet han inn i et bondehus i Minnesota og sa: «Jeg er Dillinger!» Han var stolt over at han var Public Enemy Number One. «Jeg kommer ikke til å skade deg, men jeg er Dillinger!» sa han.

Ja, den ene betydelige forskjellen mellom Dillinger og Rockefeller er hvordan de fikk sin følelse av betydning.

Historien glitrer med morsomme eksempler på berømte mennesker som kjempet for en følelse av betydning. Selv George Washington ville bli kalt «Hans Høyhet, Amerikas forente staters president»; og Columbus bønnfalt om tittelen «Admiral av havet og visekonge av India». Katarina den store nektet å åpne brev som ikke var adressert til «Hennes Keiserlige Majestet»; og fru Lincoln, i Det hvite hus, vendte seg mot fru Grant som en tigerinne og ropte: «Hvordan våger du å sitte i mitt nærvær før jeg inviterer deg!»

Våre millionærer hjalp til med å finansiere Admiral Byrds ekspedisjon til Antarktis med den forståelse at rekker av iskalde fjell skulle oppkalles etter dem; og Victor Hugo håpet på intet mindre enn at byen Paris skulle omdøpes til hans ære. Selv Shakespeare, den mektigste av de mektige, prøvde å tilføre glans til sitt navn ved å skaffe seg et våpenskjold for sin familie.

Folk blir noen ganger invalide for å vinne sympati og oppmerksomhet, og få en følelse av betydning. Ta for eksempel fru McKinley. Hun fikk en følelse av betydning ved å tvinge sin mann, USAs president, til å forsømme viktige statssaker mens han lå på sengen ved siden av henne i timevis, med armen rundt henne for å berolige henne til søvn. Hun matet sitt gnagende behov for oppmerksomhet ved å insistere på at han skulle bli hos henne mens hun fikset tennene; og en gang skapte hun en stormfull scene da han måtte forlate henne alene med tannlegen fordi han skulle til et møte med John Hay.

Mary Roberts Rinehart fortalte meg en gang om en lys, energisk ung kvinne som ble invalid for å få en følelse av betydning. «En dag,» sa fru Rinehart, «ble denne kvinnen tvunget til å møte noe, kanskje sin alder, og det faktum at hun aldri ville gifte seg. De ensomme årene strakte seg fremover, og det var lite igjen for henne å se frem til.

«Hun tok til sengs; og i ti år reiste hennes gamle mor opp til tredje etasje og ned igjen, bar brett, pleiet henne. Så en dag la den gamle moren, utslitt av tjeneste, seg ned og døde. I noen uker lå den invalide henslengt; så reiste hun seg, tok på seg klærne og begynte å leve igjen.»

Noen autoriteter hevder at folk faktisk kan bli gale for å finne, i galskapens drømmeverden, den følelsen av betydning som er blitt nektet dem i den harde virkeligheten. Det er flere pasienter som lider av mentale sykdommer på sykehusene i USA enn av alle andre sykdommer til sammen. Hvis du er over femten år og bosatt i New York State, er sjansen én av tjue for at du blir innlagt på et psykiatrisk sykehus i sju år av livet ditt.

Hva er årsaken til galskap?

Ingen kan svare på et så vidtrekkende spørsmål, men vi vet at visse sykdommer, som syfilis, bryter ned og ødelegger hjernecellene og resulterer i galskap. Faktisk kan omtrent halvparten av alle mentale sykdommer tilskrives slike fysiske årsaker som hjerneskader, alkohol, toksiner og skader. Men den andre halvparten – og dette er den forferdelige delen av historien – den andre halvparten av menneskene som blir gale, har tilsynelatende ingenting organisk galt med hjernecellene sine. Ved obduksjon, når hjernevevet deres studeres under de mest kraftige mikroskopene, viser de seg å være like sunne som dine og mine.

Hvorfor blir disse menneskene gale?

Jeg stilte nylig det spørsmålet til overlegen ved et av våre viktigste sinnssykehus. Denne legen, som har mottatt de høyeste utmerkelsene og de mest ettertraktede prisene for sin kunnskap om galskap, fortalte meg ærlig at han ikke vet hvorfor folk blir gale. Ingen vet sikkert. Men han sa at mange mennesker som blir gale, finner i galskapen en følelse av betydning som de ikke var i stand til å oppnå i virkelighetens verden. Så fortalte han meg denne historien:

«Jeg har en pasient akkurat nå hvis ekteskap viste seg å være en tragedie. Hun ville ha kjærlighet, seksuell tilfredsstillelse, barn og sosial prestisje; men livet knuste alle håpene hennes. Mannen hennes elsket henne ikke. Han nektet til og med å spise med henne og tvang henne til å servere måltidene hans på rommet hans i andre etasje. Hun hadde ingen barn, ingen sosial status. Hun ble gal; og i sin fantasi skilte hun seg fra mannen og tok tilbake pikenavnet sitt. Nå tror hun at hun har giftet seg inn i den engelske adelen, og hun insisterer på å bli kalt Lady Smith.

«Og når det gjelder barn, forestiller hun seg at hun får et nytt barn hver natt. Hver gang jeg besøker henne, sier hun: 'Doktor, jeg fikk en baby i natt.'»

Livet knuste en gang alle drømmeskipene hennes mot virkelighetens skarpe klipper; men på galskapens solrike, fantastiske øyer, seiler alle barkentinerne hennes inn i havn med seilene blåsende og vindene syngende gjennom mastene.

Tragisk? Å, jeg vet ikke. Overlegen hennes sa til meg: «Hvis jeg kunne rekke ut hånden og gi henne tilbake forstanden, ville jeg ikke gjort det. Hun er mye lykkeligere som hun er.»

Som gruppe er gale mennesker lykkeligere enn deg og meg. Mange nyter å være gale. Hvorfor skulle de ikke det? De har løst problemene sine. De vil skrive deg en sjekk på en million dollar, eller gi deg et introduksjonsbrev til Aga Khan. De har funnet i en drømmeverden skapt av dem selv den følelsen av betydning de så dypt ønsket.

Hvis noen mennesker er så sultne på en følelse av betydning at de faktisk blir gale for å få den, forestill deg hvilke mirakler du og jeg kan oppnå ved å gi folk ærlig anerkjennelse på denne siden av galskapen.

Så vidt jeg vet, har det bare vært to personer i historien som fikk en lønn på en million dollar i året: Walter Chrysler og Charles Schwab.

Hvorfor betalte Andrew Carnegie Schwab en million dollar i året, eller mer enn tre tusen dollar om dagen? Hvorfor?

Fordi Schwab er et geni? Nei. Fordi han visste mer om stålproduksjon enn andre? Tull. Charles Schwab fortalte meg selv at han hadde mange menn som jobbet for ham som visste mer om stålproduksjon enn han gjorde.

Schwab sa at han ble betalt denne lønnen hovedsakelig på grunn av hans evne til å håndtere mennesker. Jeg spurte ham hvordan han gjorde det. Her er hemmeligheten hans nedskrevet med egne ord – ord som burde støpes i evig bronse og henges i hvert hjem og skole, hver butikk og kontor i landet – ord som barn burde lære utenat i stedet for å kaste bort tiden på å memorere latinske verb eller mengden årlig nedbør i Brasil – ord som nesten vil forvandle ditt og mitt liv hvis vi bare lever dem:

«Jeg anser min evne til å vekke entusiasme blant mennene,» sa Schwab, «som den største eiendelen jeg har, og måten å utvikle det beste i et menneske på er ved anerkjennelse og oppmuntring.

«Det er ingenting som dreper en manns ambisjoner så mye som kritikk fra hans overordnede. Jeg kritiserer aldri noen. Jeg tror på å gi en mann insentiv til å arbeide. Så jeg er ivrig etter å rose, men motvillig til å finne feil. Hvis jeg liker noe, er jeg hjertelig i min anerkjennelse og raus i min ros.»

Det er det Schwab gjør. Men hva gjør den gjennomsnittlige mannen? Det stikk motsatte. Hvis han ikke liker noe, lager han helvete; hvis han liker det, sier han ingenting.

«I min brede omgang i livet, møtt med mange og store menn i forskjellige deler av verden,» erklærte Schwab, «har jeg ennå til gode å finne mannen, uansett hvor stor eller opphøyd hans stilling, som ikke gjorde bedre arbeid og anstrengte seg mer under en ånd av anerkjennelse enn han noen gang ville gjort under en ånd av kritikk.»

Dette, sa han ærlig, var en av de fremragende årsakene til den fenomenale suksessen til Andrew Carnegie. Carnegie roste sine medarbeidere offentlig så vel som privat.

Carnegie ønsket å rose sine assistenter, selv på gravsteinen sin. Han skrev en gravskrift for seg selv som lød: «Her ligger en som visste hvordan han skulle omgi seg med menn som var flinkere enn ham selv.»

Oppriktig anerkjennelse var en av hemmelighetene bak Rockefellers suksess i å håndtere menn. For eksempel, da en av partnerne hans, Edward T. Bedford, gjorde en tabbe og tapte firmaet en million dollar på et dårlig kjøp i Sør-Amerika, kunne John D. ha kritisert; men han visste at Bedford hadde gjort sitt beste – og hendelsen var avsluttet. Så Rockefeller fant noe å rose; han gratulerte Bedford fordi han hadde vært i stand til å redde seksti prosent av pengene han hadde investert. «Det er flott,» sa Rockefeller. «Vi gjør ikke alltid like bra ovenpå.»

Ziegfeld, den mest spektakulære impresario som noensinne blendet Broadway, oppnådde sitt rykte gjennom sin subtile evne til å «forherlige den amerikanske jenta». Han tok gjentatte ganger en kjedelig liten skapning som ingen noen gang så to ganger på, og forvandlet henne på scenen til en glamorøs visjon av mystikk og forførelse. Han visste verdien av anerkjennelse og tillit, og han fikk kvinner til å føle seg vakre ved den rene kraften av sin galanteri og hensynsfullhet. Han var praktisk: han økte lønnen til korpikene fra tretti dollar i uken til så mye som ett hundre og syttifem. Og han var også ridderlig: på åpningskvelden av Follies sendte han et telegram til stjernene i rollebesetningen, og han oversvømmet hver korpike i showet med American Beauty-rosene.

Jeg ga en gang etter for fastende mani og gikk i «seks dager og netter uten å spise». Det var ikke vanskelig. Jeg var mindre sulten på slutten av den sjette dagen enn jeg var på slutten av den andre. Likevel vet jeg, og du vet, folk som ville tro at de hadde begått en forbrytelse hvis de lot familien eller de ansatte gå i seks dager uten mat; men de vil la dem gå i seks dager, og seks uker, og noen ganger seksti år uten å gi dem den hjertelige anerkjennelsen de lengter etter nesten like mye som de lengter etter mat.

Da Alfred Lunt spilte hovedrollen i «Reunion in Vienna», sa han: «Det er ingenting jeg trenger så mye som næring for min selvfølelse.»

Vi nærer kroppene til våre barn og venner og ansatte; men hvor sjelden nærer vi deres selvfølelse. Vi gir dem stek og poteter for å bygge energi; men vi forsømmer å gi dem vennlige ord av anerkjennelse som ville synge i deres minner i årevis som morgenstjernenes musikk.

Noen lesere sier akkurat nå mens de leser disse linjene: «Gammelt stoff! Smiger! Smisking! Jeg har prøvd de greiene. Det virker ikke – ikke med intelligente mennesker.»

Selvfølgelig virker smiger sjelden på kloke mennesker. Den er overfladisk, egoistisk og uoppriktig. Den burde mislykkes, og det gjør den vanligvis. Riktignok er noen mennesker så sultne, så tørste etter anerkjennelse at de vil svelge hva som helst, akkurat som en utsultet mann vil spise gress og fiskemark.

Hvorfor, for eksempel, var de mye-gifte Mdivani-brødrene slike flammende suksesser på ekteskapsmarkedet? Hvorfor var disse såkalte «prinsene» i stand til å gifte seg med to vakre og berømte filmstjerner og en verdensberømt primadonna og «Barbara Hutton med hennes fem-og-ti-cents-butikk-millioner? Hvorfor? Hvordan gjorde de det?

«Mdivani-sjarmen for kvinner,» sa Adela Rogers St. Johns i en artikkel i magasinet Liberty, «... har vært en av tidenes mysterier for mange.

«Pola Negri, en kvinne av verden, en kjenner av menn og en stor kunstner, forklarte det en gang for meg. Hun sa: 'De forstår smigerens kunst som ingen andre menn jeg noensinne har møtt. Og smigerens kunst er nesten en tapt en i denne realistiske og humoristiske tidsalderen. Det, forsikrer jeg deg, er hemmeligheten bak Mdivani-sjarmen for kvinner, vet jeg.'»

Selv dronning Victoria var mottakelig for smiger. Disraeli tilsto at han smurte tykt på i omgangen med dronningen. For å bruke hans egne ord, sa han at han «smurte det på med en sparkel». Men Disraeli var en av de mest polerte, dyktige og behendige mennene som noensinne styrte det vidstrakte britiske imperiet. Han var et geni på sitt felt. Det som fungerte for ham, ville ikke nødvendigvis fungere for deg og meg. I det lange løp vil smiger gjøre deg mer skade enn gagn. Smiger er forfalskning, og som falske penger vil det til slutt bringe deg i trøbbel hvis du prøver å bruke det.

Forskjellen mellom anerkjennelse og smiger? Den er enkel. Den ene er oppriktig og den andre uoppriktig. Den ene kommer fra hjertet ut; den andre fra tennene ut. Den ene er uselvisk; den andre egoistisk. Den ene er universelt beundret; den andre universelt fordømt.

Jeg så nylig en byste av general Obregón i Chapultepec-palasset i Mexico by. Under bysten er disse kloke ordene fra general Obregóns filosofi hugget: «Vær ikke redd for fiendene som angriper deg. Vær redd for vennene som smigrer deg.»

Nei! Nei! Nei! Jeg foreslår ikke smiger! Langt ifra. Jeg snakker om en ny måte å leve på. La meg gjenta. Jeg snakker om en ny måte å leve på.

Kong Georg V hadde et sett med seks maksimer utstilt på veggene i studiet sitt i Buckingham Palace. En av disse maksimene sa: «Lær meg verken å tilby eller motta billig ros.» Det er alt smiger er: billig ros. Jeg leste en gang en definisjon av smiger som kan være verdt å gjenta: «Smiger er å fortelle den andre mannen nøyaktig hva han tenker om seg selv.»

«Bruk hvilket språk du vil,» sa Ralph Waldo Emerson, «du kan aldri si noe annet enn det du er.»

Hvis alt vi trengte å gjøre var å bruke smiger, ville alle ha gjennomskuet det, og vi ville alle vært eksperter på menneskelige relasjoner.

Når vi ikke er opptatt med å tenke på et bestemt problem, bruker vi vanligvis omtrent 95 prosent av tiden på å tenke på oss selv. Hvis vi slutter å tenke på oss selv en stund og begynner å tenke på den andres gode sider, trenger vi ikke ty til smiger så billig og falsk at den kan avsløres nesten før den er ute av munnen.

Emerson sa: «Hver mann jeg møter, er overlegen meg på en eller annen måte. I det lærer jeg av ham.»

Hvis det var sant for Emerson, er det ikke sannsynlig at det er tusen ganger mer sant for deg og meg? La oss slutte å tenke på våre egne prestasjoner, våre behov. La oss prøve å finne den andres gode sider. Så glem smiger. Gi oppriktig, ærlig anerkjennelse. Vær «hjertelig i din anerkjennelse og raus i din ros», og folk vil sette pris på ordene dine og ta vare på dem og gjenta dem gjennom et helt liv – gjenta dem år etter at du har glemt dem.

Jeg drar på fisketur i Maine hver sommer. Personlig er jeg veldig glad i jordbær med fløte; men jeg har oppdaget at fisk av en eller annen merkelig grunn foretrekker mark. Så når jeg drar på fisketur, tenker jeg ikke på hva jeg vil ha. Jeg tenker på hva de vil ha. Jeg setter ikke agn på kroken med jordbær og fløte. I stedet dingler jeg med en mark eller en gresshoppe foran fisken og sier: «Vil du ikke ha den?»

Hvorfor ikke bruke den samme sunne fornuften når vi fisker etter mennesker? Det var det Lloyd George gjorde. Da noen spurte ham hvordan han klarte å bli sittende ved makten etter at alle de andre krigstidslederne – Wilson, Orlando og Clemenceau – var blitt veltet og glemt, svarte han at hvis det var én ting som kunne tilskrives hans fortsatte lederskap, var det sannsynligvis at han hadde lært at det var nødvendig å sette agn på kroken som passet til fisken.

Hvorfor snakke om det vi vil ha? Det er barnslig. Absurd. Selvfølgelig er du interessert i det du vil ha. Du er alltid interessert i det. Men ingen andre er det. Vi andre er akkurat som deg: vi er interessert i det vi vil ha. Så den eneste måten i verden å påvirke en annen på, er å snakke om det han vil ha – og vise ham hvordan han kan få det.

Husk det i morgen når du prøver å få noen til å gjøre noe. Hvis du for eksempel ikke vil at sønnen din skal røyke, så ikke prek for ham, og ikke snakk om hva du vil; men vis ham at sigaretter kan hindre ham i å komme med på baseballaget eller vinne hundreyardsløpet.

Dette er bra å huske, uansett om du har med barn, kalver eller sjimpanser å gjøre. For eksempel: Ralph Waldo Emerson og sønnen hans prøvde en gang å få en kalv inn i fjøset. Men de gjorde den vanlige feilen å bare tenke på hva de selv ville; Emerson dyttet og sønnen dro. Men kalven gjorde akkurat det samme som dem; den tenkte bare på hva den ville; så den spente beina og nektet hardnakket å forlate beitet. Den irske hushjelpen så deres vanskelighet. Hun kunne ikke skrive essays og bøker; men ved denne anledningen hadde hun i det minste mer hestefornuft, eller kalvefornuft, enn Emerson. Hun tenkte på hva kalven ville; så hun stakk morsfingeren sin i munnen på kalven, og lot kalven suge på fingeren mens hun forsiktig ledet den inn i fjøset.

Hver handling du noen gang har utført siden den dagen du ble født, er fordi du ønsket noe. Hva med den gangen du ga hundre dollar til Røde Kors? Ja, det er intet unntak fra regelen. Du ga Røde Kors hundre dollar fordi du ville gi en hjelpende hånd, fordi du ville gjøre en vakker, uselvisk, guddommelig handling. «Det dere gjorde mot en av disse mine minste søsken, det gjorde dere mot meg.» Hvis du ikke hadde ønsket den følelsen mer enn du ønsket de hundre dollarene, ville du ikke ha gitt bidraget. Du kan selvfølgelig ha gitt bidraget fordi du skammet deg over å si nei, eller fordi en kunde ba deg om det. Men én ting er sikkert. Du ga bidraget fordi du ønsket noe.

Professor Harry A. Overstreet sier i sin opplysende bok «Å påvirke menneskelig atferd»: «Handling springer ut av det vi grunnleggende ønsker … og det beste rådet som kan gis til påvirkere, enten det er i næringslivet, hjemmet, skolen eller politikken, er: vekk først en sterk lyst hos den andre personen. Den som kan gjøre dette, har hele verden med seg. Den som ikke kan, går en ensom vei.»

Andrew Carnegie, den fattige skotske gutten som begynte å jobbe for to cent i timen og til slutt ga bort 365 millioner dollar – han lærte tidlig i livet at den eneste måten å påvirke mennesker på er å snakke i termer av hva den andre personen ønsker. Han gikk bare fire år på skolen, men han lærte hvordan man håndterer mennesker. For å illustrere: Hans svigerinne var livredd for sine to gutter. De gikk på Yale, og de var så opptatt med sine egne saker at de forsømte å skrive hjem og ga ingen oppmerksomhet til morens desperate brev. Da veddet Carnegie hundre dollar på at han kunne få svar med returpost uten engang å be om det. Noen tok imot veddemålet; så han skrev et uformelt brev til nevøene sine, og nevnte tilfeldig i et etterskrift at han sendte hver av dem en femdollarseddel. Han glemte imidlertid å legge ved pengene.

Det kom svar med returpost der de takket «kjære onkel Andrew» for hans hyggelige brev, og – du kan fullføre setningen selv.

I morgen vil du overtale noen til å gjøre noe. Før du snakker, stopp opp og spør: «Hvordan kan jeg få ham til å ville gjøre det?» Det spørsmålet vil hindre oss i å storme inn til folk med nytteløs prat om våre egne ønsker.

Jeg leier den store ballsalen på et bestemt hotell i New York i tjue netter hver sesong for å holde en foredragsserie. Ved begynnelsen av en sesong fikk jeg plutselig beskjed om at jeg måtte betale nesten tre ganger så mye i leie som før. Denne nyheten nådde meg etter at billettene var trykt og distribuert, og alle kunngjøringer var gjort. Naturligvis ville jeg ikke betale økningen, men hva skulle det hjelpe å snakke med hotellet om hva jeg ville? De var bare interessert i hva de ville. Så et par dager senere gikk jeg inn til direktøren.

«Jeg ble litt sjokkert da jeg fikk brevet ditt,» sa jeg, «men jeg klandrer deg ikke i det hele tatt. Hvis jeg hadde vært i din stilling, ville jeg sannsynligvis ha skrevet et lignende brev selv. Din plikt som direktør for dette hotellet er å oppnå så mye fortjeneste som mulig. Hvis du ikke gjør det, blir du sparket, og du bør bli sparket. La oss nå ta et stykke papir og skrive ned fordelene og ulempene som vil følge for deg hvis du insisterer på denne leieøkningen.»

Så tok jeg et brevhode og dro en strek nedover midten og satte overskriften «Fordeler» på den ene kolonnen og «Ulemper» på den andre. Under «Fordeler» skrev jeg: «Ballsalen ledig.» Så fortsatte jeg: «Du vil ha fordelen av å ha ballsalen ledig til å leie ut til danser og konferanser. Det er en stor fordel, for slike arrangementer vil betale deg mye mer enn du kan få for en foredragsserie. Hvis jeg binder opp ballsalen din i tjue netter i løpet av sesongen, vil det sikkert bety tap av noe svært lønnsom virksomhet for deg.

«La oss nå se på ulempene. For det første, i stedet for å øke inntekten din fra meg, kommer du til å redusere den. Faktisk kommer du til å miste den helt, for jeg kan ikke betale den leien du ber om. Jeg blir tvunget til å holde disse foredragene et annet sted.

«Det er også en annen ulempe for deg. Disse foredragene tiltrekker seg skarer av utdannede og kultiverte mennesker til hotellet ditt. Det er god reklame for deg, ikke sant? Faktisk, hvis du brukte 5000 dollar på annonser i avisene, kunne du ikke få like mange til å se på hotellet ditt som jeg kan få gjennom disse foredragene. Det er mye verdt for et hotell, ikke sant?»

Mens jeg snakket, skrev jeg disse to «ulempene» under riktig overskrift og rakte arket til direktøren og sa: «Jeg håper du vil vurdere nøye både fordelene og ulempene som vil følge for deg, og så gi meg din endelige avgjørelse.» Jeg fikk et brev dagen etter som informerte meg om at leien min bare ville bli økt med 50 prosent i stedet for 300 prosent. Merk deg, jeg fikk denne reduksjonen uten å si et ord om hva jeg ville. Jeg snakket hele tiden om hva den andre personen ville, og hvordan han kunne få det.

Anta at jeg hadde gjort det menneskelige, naturlige: Anta at jeg hadde stormet inn på kontoret hans og sagt: «Hva mener du med å øke leien min med 300 prosent når du vet at billettene er trykt og kunngjøringene gjort? 300 prosent! RIDIKULØST! ABSURD! Jeg nekter å betale det!» Hva ville ha skjedd da? En diskusjon ville ha begynt å dampe og koke og sprute – og du vet hvordan diskusjoner ender. Selv om jeg hadde overbevist ham om at han tok feil, ville stoltheten hans ha gjort det vanskelig for ham å trekke seg og gi etter.

Her er et av de beste rådene som noensinne er gitt om den edle kunsten menneskelige relasjoner. «Hvis det er én hemmelighet bak suksess,» sa Henry Ford, «ligger den i evnen til å få den andre personens synspunkt og se ting fra hans vinkel så vel som fra din egen.» Det er så bra at jeg vil gjenta det: «Hvis det er én hemmelighet bak suksess, ligger den i evnen til å få den andre personens synspunkt og se ting fra hans vinkel så vel som fra din egen.»

Det er så enkelt, så opplagt at alle burde se sannheten i det med en gang; likevel ignorerer 90 prosent av menneskene på jorden det 90 prosent av tiden. Et eksempel? Se på brevene som kommer over pulten din i morgen tidlig, så vil du finne at de fleste bryter denne høye normen for sunn fornuft.

Ta dette brevet, skrevet av sjefen for radiokanalen i et reklamebyrå med kontorer spredt over hele kontinentet. Dette brevet ble sendt til lederne av lokale radiostasjoner over hele landet. (Jeg har satt i parentes mine reaksjoner på hvert avsnitt.)

«Hr. John Blank, Blankville, Indiana. Kjære Hr. Blank: Firmaet ønsker å beholde sin posisjon som ledende reklamebyrå på radioområdet.»

(Hvem bryr seg om hva firmaet ditt ønsker? Jeg er bekymret for mine egne problemer. Banken tar tvangssalg på huset mitt, billene ødelegger stokkrosene, aksjemarkedet falt i går, jeg rakk ikke 8:15-toget i morges, jeg var ikke invitert til Jones' dans i går kveld, legen sier jeg har høyt blodtrykk og betennelse i nervene og flass. Og så hva skjer? Jeg kommer ned på kontoret i morges bekymret, åpner posten, og her er en liten oppkomling langt borte i New York som maser om hva firmaet hans ønsker. Bah! Hvis han bare visste hvilket inntrykk brevet hans gjør, ville han slutte i reklamebransjen og begynne å produsere sauedipp.)

«Dette byråets nasjonale annonsekontoer var grunnlaget for det første nettverket. Våre påfølgende klareringer av sendetid har holdt oss på toppen av byråene år etter år.»

(Du er stor og rik og helt på toppen, er du? Og så? Jeg gir to hvite fluer i Hades om du er like stor som General Motors, General Electric og USAs generalstab til sammen. Hvis du hadde like mye vett som en halvforvirret kolibri, ville du innse at jeg er interessert i hvor stor jeg er – ikke hvor stor du er. Alt dette snakket om din enorme suksess får meg til å føle meg liten og uviktig.)

«Vi ønsker å betjene våre kontoer med siste nytt om radiostasjonsinformasjon.»

(Du ønsker! Du ønsker. Din udugelige tosk. Jeg er ikke interessert i hva du ønsker eller hva Mussolini ønsker, eller hva Bing Crosby ønsker. La meg si deg én gang for alle at jeg er interessert i hva jeg ønsker – og du har ikke sagt et ord om det ennå i dette absurde brevet ditt.)

«Vil du derfor sette firmaet på din foretrukne liste for ukentlig stasjonsinformasjon – hver eneste detalj som vil være nyttig for et byrå ved intelligent bestilling av sendetid.»

(«Foretrukket liste». Du har frekkhet! Du får meg til å føle meg ubetydelig med din store snakk om firmaet ditt – og så ber du meg sette deg på en «foretrukket» liste, og du sier ikke engang «vær så snill» når du spør.)

«En snarlig bekreftelse på dette brevet, med dine siste nyheter, vil være gjensidig fordelaktig.»

(Din narr! Du sender meg et billig mangfoldiggjort brev – et standardbrev spredt vidt og bredt som høstløv; og du har frekkhet til å be meg, når jeg er bekymret for boliglån og stokkroser og blodtrykket mitt, om å sette meg ned og diktere et personlig notat for å bekrefte ditt mangfoldiggjorte standardbrev – og du ber meg gjøre det «snarlig». Hva mener du med «snarlig»? Vet du ikke at jeg er like travel som deg – eller i det minste liker jeg å tro det. Og mens vi er inne på det, hvem ga deg den hovmodige retten til å kommandere meg? … Du sier det vil være «gjensidig fordelaktig». Endelig, endelig har du begynt å se mitt synspunkt. Men du er vag om hvordan det vil være til min fordel.)

«Med vennlig hilsen, John Blank, sjef for radiokanalen.»

«PS. Vedlagte utklipp fra Blankville Journal vil være av interesse for deg, og du vil kanskje kringkaste det over din stasjon.»

(Endelig, helt nede i etterskriftet, nevner du noe som kan hjelpe meg med å løse et av mine problemer. Hvorfor begynte du ikke brevet med det – men hva hjelper det? Enhver reklamemann som er skyldig i å frembringe slikt sludder som du har sendt meg, har noe galt med medulla oblongata. Du trenger ikke et brev med våre siste nyheter. Det du trenger, er en halvliter jod i skjoldbruskkjertelen din.)

Hvis en mann som vier livet sitt til reklame og som utgir seg for å være ekspert i kunsten å påvirke folk til å kjøpe – hvis han skriver et slikt brev, hva kan vi da forvente av slakteren, bakeren og strykejernmakeren?

Her er et annet brev, skrevet av bestyreren ved en stor godsterminal til en student på dette kurset, Hr. Edward Vermylen. Hvilken effekt hadde dette brevet på mannen det var adressert til? Les det, så skal jeg fortelle deg det.

«A. , 28 Front Street, Brooklyn, N. Y. Att: Hr. Edward Vermylen. Mine herrer: Operasjonene ved vår utgående jernbanemottaksstasjon blir hemmet fordi en betydelig prosentandel av den totale forretningen leveres til oss sent på ettermiddagen. Denne tilstanden fører til overbelastning, overtid for vårt personell, forsinkelser for lastebiler, og i noen tilfeller forsinkelser av gods. november mottok vi fra deres firma et parti på 510 stykker, som ankom hit kl. 20. Vi ber om deres samarbeid for å overvinne de uønskede virkningene som følger av sen mottakelse av gods. Kan vi be om at på dager da dere sender det volumet som ble mottatt på ovennevnte dato, gjøres en innsats for enten å få lastebilen hit tidligere eller å levere oss en del av godset i formiddagstimene? Fordelen som ville tilfalle dere under en slik ordning, ville være raskere lossing av deres lastebiler og forsikring om at deres forretning går videre på datoen for mottakelse.

Med vennlig hilsen, J. , bestyrer.»

Etter å ha lest dette brevet sendte Hr. Vermylen, salgssjef for A. Zerega's Sons, Inc., det til meg med følgende kommentar: «Dette brevet hadde motsatt effekt av den tilsiktede. Brevet begynner med å beskrive terminalens vanskeligheter, som vi generelt sett ikke er interessert i. Vårt samarbeid blir deretter bedt om uten noen tanke på om det ville være til ulempe for oss, og så til slutt, i siste avsnitt, nevnes det at hvis vi samarbeider, vil det bety raskere lossing av våre lastebiler med forsikring om at godset vårt går videre på datoen for mottakelse. Med andre ord, det vi er mest interessert i, nevnes til slutt, og hele effekten er å skape en ånd av antagonisme snarere enn samarbeid.»

La oss se om vi kan skrive om og forbedre dette brevet. La oss ikke kaste bort tid på å snakke om våre problemer. Som Henry Ford formaner, la oss «få den andre personens synspunkt og se ting fra hans vinkel så vel som fra vår egen.» Her er en måte å omskrive det på. Det er kanskje ikke den beste måten, men er det ikke en forbedring?

«Hr. Edward Vermylen, c/o A. , 28 Front Street, Brooklyn, N. Y. Kjære Hr. Vermylen: Deres firma har vært en av våre gode kunder i fjorten år. Naturligvis er vi svært takknemlige for deres kundeforhold og er ivrige etter å gi dere den raske, effektive servicen dere fortjener. november. Hvorfor? Fordi mange andre kunder også leverer sent på ettermiddagen. Naturligvis forårsaker det overbelastning. Det betyr at deres lastebiler blir uunngåelig holdt igjen på kaien, og noen ganger blir til og med godset deres forsinket. Det er dårlig. Veldig dårlig. Hvordan kan det unngås? Ved å levere godset på kaien i formiddagstimene når det er mulig. Det vil gjøre at deres lastebiler kan holde seg i bevegelse, godset deres får umiddelbar oppmerksomhet, og våre arbeidere kan komme tidlig hjem om kvelden og nyte en middag med den deilige makaronien og nudlene dere produserer.

Vennligst ikke oppfatt dette som en klage, og vennligst ikke føl at jeg påtar meg å fortelle dere hvordan dere skal drive deres forretning. Dette brevet er bare motivert av et ønske om å betjene dere mer effektivt. Uansett når deres forsendelser ankommer, vil vi alltid gjøre vårt ytterste for å betjene dere raskt. Dere er travel. Vennligst ikke besvar dette brevet. Med vennlig hilsen, J. , bestyrer.»

Tusenvis av selgere trasker på fortauene i dag, slitne, motløse og underbetalte. Hvorfor? Fordi de alltid bare tenker på hva de selv vil ha. De skjønner ikke at verken du eller jeg har lyst til å kjøpe noe. Hvis vi hadde det, ville vi gått ut og kjøpt det. Men begge er vi alltid interessert i å løse våre problemer. Og hvis en selger kan vise oss hvordan hans tjenester eller varer kan hjelpe oss med å løse våre problemer, trenger han ikke å selge til oss. Vi kjøper. Og en kunde liker å føle at han kjøper – ikke at han blir solgt til.

Likevel bruker mange menn et helt liv på å selge uten å se ting fra kundens vinkel. For eksempel bor jeg i Forest Hills, et lite samfunn med private hjem i sentrum av Stor-New York. En dag da jeg skyndte meg til stasjonen, møtte jeg tilfeldigvis en eiendomsmegler som hadde kjøpt og solgt eiendom på Long Island i mange år. Han kjente Forest Hills godt, så jeg spurte ham i hast om huset mitt i stukkatur var bygget med metallister eller hulromstein. Han sa at han ikke visste, og fortalte meg det jeg allerede visste: at jeg kunne finne det ut ved å ringe Forest Hills Gardens Association. Neste morgen fikk jeg et brev fra ham. Ga han meg informasjonen jeg ville ha? Han kunne ha fått den på seksti sekunder med en telefonsamtale. Men det gjorde han ikke. Han fortalte meg igjen at jeg kunne få det ved å ringe selv, og så ba han meg om å la ham håndtere forsikringen min. Han var ikke interessert i å hjelpe meg.

Han var bare interessert i å hjelpe seg selv. Jeg burde ha gitt ham kopier av Vash Youngs utmerkede små bøker, «The Go-Giver» og «A Fortune to Share». Hvis han leste dem og praktiserte filosofien deres, ville de gjøre ham tusen ganger mer fortjeneste enn å håndtere forsikringen min.

Profesjonelle menn gjør samme feil. For flere år siden gikk jeg inn på kontoret til en velkjent øre-nese-hals-spesialist i Philadelphia. Før han i det hele tatt så på mandlene mine, spurte han meg hva jeg jobbet med. Han var ikke interessert i størrelsen på mandlene mine. Han var interessert i størrelsen på lommeboken min. Hans hovedinteresse var ikke hvor mye han kunne hjelpe meg. Hans hovedinteresse var hvor mye han kunne få ut av meg. Resultatet var at han ikke fikk noe. Jeg gikk ut av kontoret hans med forakt for hans mangel på karakter.

Verden er full av slike mennesker; grådige, egoistiske. Så det sjeldne mennesket som uselvisk prøver å tjene andre, har en enorm fordel. Han har lite konkurranse. Owen D. Young sa: «Mannen som kan sette seg i andres sted, som kan forstå hvordan deres sinn fungerer, trenger aldri å bekymre seg for hva fremtiden bringer.»

Hvis du får bare én ting ut av å lese denne boken – en økt tendens til å alltid tenke i termer av den andre personens synspunkt og se ting fra hans vinkel – hvis du får den ene tingen ut av denne boken, kan det lett vise seg å være en av milepælene i din karriere.

De fleste menn går gjennom college og lærer å lese Vergil og mestre kalkulusens mysterier uten noen gang å oppdage hvordan deres egne sinn fungerer. For eksempel: Jeg ga en gang et kurs i «Effektiv tale» for de unge collegemennene som begynte i Carrier Corporation i Newark, New Jersey, organisasjonen som kjøler kontorbygg og luftkondisjonerer teatre. En av mennene ville overtale de andre til å spille basketball, og dette var omtrent det han sa: «Jeg vil at dere skal komme ut og spille basketball. Jeg liker å spille basketball, men de siste gangene jeg har vært i gymsalen, har det ikke vært nok menn der til å få opp en kamp. To eller tre av oss kastet ball rundt om kvelden – og jeg fikk et blått øye. Jeg skulle ønske dere kom ned i morgen kveld. Jeg vil spille basketball.» Snakket han om noe du vil? Du vil vel ikke gå til en gymsal som ingen andre går til? Du bryr deg ikke om hva han vil. Du vil ikke få et blått øye.

Kunne han ha vist deg hvordan du får de tingene du vil ha ved å bruke gymsalen? Sikkert. Mer energi. Skarpere appetitt. Klarere hode. Moro. Spill. Basketball.

For å gjenta professor Overstreets vise råd: «Vekk først en sterk lyst hos den andre personen. Den som kan gjøre dette, har hele verden med seg. Den som ikke kan, går en ensom vei.»

En av studentene i forfatterens treningskurs var bekymret for sin lille gutt. Barnet var undervektig og nektet å spise skikkelig. Foreldrene brukte den vanlige metoden. De skjelte ut og maste. «Mamma vil at du skal spise dette og hint.» «Pappa vil at du skal bli en stor mann.» Brydde gutten seg om disse bønnene? Omtrent like mye som du bryr deg om ett sandkorn på en sandstrand.

Ingen mann med et snev av sunn fornuft ville forvente at et tre år gammelt barn skulle reagere på synspunktet til en far på tretti år. Likevel var det nettopp det den faren hadde forventet. Det var absurd. Han så det til slutt. Så sa han til seg selv: «Hva vil den gutten? Hvordan kan jeg knytte det jeg vil til det han vil?»

Det var lett da han begynte å tenke på det. Gutten hans hadde en trehjulssykkel som han elsket å sykle opp og ned fortauet foran huset i Brooklyn. Noen få dører nede i gaten bodde en «trussel», som de sier i Hollywood – en større gutt som dro den lille gutten av trehjulssykkelen og syklet på den selv. Naturligvis løp den lille gutten skrikende til moren sin, og hun måtte komme ut og ta «trusselen» av trehjulssykkelen og sette den lille gutten på igjen. Dette skjedde nesten hver dag.

Hva ville den lille gutten? Det behøvdes ikke en Sherlock Holmes for å svare på det. Hans stolthet, hans sinne, hans ønske om en følelse av betydning – alle de sterkeste følelsene i hans vesen – drev ham til å få hevn, til å slå «trusselen» i nesen. Og da faren fortalte ham at han en dag kunne gi stortrynet en skikkelig omgang hvis han bare spiste det moren hans ville at han skulle spise – da faren lovte ham det, var det ikke lenger noe problem med dietten. Den gutten ville ha spist spinat, surkål, saltmakrell, hva som helst for å bli stor nok til å slå bøllen som hadde ydmyket ham så ofte.

Etter å ha løst det problemet, tok faren fatt på et annet: den lille gutten hadde den uhellige vanen å tisse i sengen. Han sov med bestemoren sin. Om morgenen våknet bestemoren og kjente på lakenet og sa: «Se, Johnny, hva du gjorde igjen i natt.» Han sa: «Nei, det var ikke meg. Det var deg.» Skjenn, ris, skam, gjentakelser om at mor ikke ville at han skulle gjøre det – ingenting av dette holdt sengen tørr. Så foreldrene spurte: «Hvordan kan vi få denne gutten til å ville slutte å tisse i sengen?»

Hva var hans ønsker? For det første ville han ha pyjamas som pappa, i stedet for nattkjole som bestemor. Bestemor var lei av hans nattslige ugjerninger, så hun tilbød seg gjerne å kjøpe en pyjamas til ham hvis han skjerpet seg. For det andre ville han ha sin egen seng … Bestemor hadde ikke noe imot det.

Moren tok ham med til Loesers varehus i Brooklyn, blunket til ekspeditrisen og sa: «Her er en liten herre som gjerne vil handle litt.» Ekspeditrisen fikk ham til å føle seg viktig ved å si: «Unge mann, hva kan jeg vise deg?» Han strakte seg et par tommer og sa: «Jeg vil kjøpe en seng til meg selv.» Da han ble vist den moren hans ville at han skulle kjøpe, blunket hun til ekspeditrisen, og gutten ble overtalt til å kjøpe den.

Sengen ble levert neste dag, og den kvelden, da faren kom hjem, løp den lille gutten til døren og ropte: «Pappa! Pappa! Kom opp og se sengen min som jeg kjøpte.» Faren så på sengen og adlød Charles Schwabs formaning: han var «hjertelig i sin anerkjennelse og raus i sin ros.» «Du kommer vel ikke til å tisse i denne sengen?» spurte faren. «Å, nei, nei! Jeg kommer ikke til å tisse i denne sengen.» Gutten holdt løftet sitt, for stoltheten hans var involvert. Det var hans seng. Han og han alene hadde kjøpt den. Og nå hadde han pyjamas som en liten mann. Han ville oppføre seg som en mann. Og det gjorde han.

En annen far, K. T. Dutschmann, en teleingeniør og student på dette kurset, fikk ikke sin tre år gamle datter til å spise frokostblanding. De vanlige skjenn, bønn og overtalelse hadde alle endt i resultatløshet. Så foreldrene spurte seg selv: «Hvordan kan vi få henne til å ville det?» Den lille jenta elsket å etterligne moren sin, å føle seg stor og voksen; så en morgen satte de henne på en stol og lot henne lage frokostblandingen. Akkurat i det psykologiske øyeblikket kom faren inn på kjøkkenet mens hun rørte i frokostblandingen, og hun sa: «Å, se, pappa, jeg lager Maltex i morges.» Hun spiste to porsjoner av frokostblandingen den morgenen uten noen overtalelse, fordi hun var interessert i det. Hun hadde oppnådd en følelse av betydning; hun hadde funnet i å lage frokostblandingen en anledning til selvutfoldelse.

William Winter bemerket en gang at «selvutfoldelse er menneskenaturens dominerende nødvendighet.» Hvorfor kan vi ikke bruke den samme psykologien i forretningslivet? Når vi har en strålende idé, i stedet for å få den andre personen til å tro at den er vår, hvorfor ikke la ham koke og røre i ideen selv? Han vil da betrakte den som sin egen; han vil like den og kanskje spise et par porsjoner av den.

Husk: «Vekk først en sterk lyst hos den andre personen. Den som kan gjøre dette, har hele verden med seg. Den som ikke kan, går en ensom vei.»

Hvorfor lese denne boken for å finne ut hvordan man vinner venner? Hvorfor ikke studere teknikken til den største vinneren av venner verden noensinne har kjent? Hvem er det? Du kan møte ham i morgen når du går nedover gaten. Når du kommer innen ti fot fra ham, begynner han å logre med halen. Hvis du stopper og klapper ham, hopper han nesten ut av huden for å vise deg hvor glad han er i deg. Og du vet at bak dette affeksjonsutbruddet fra hans side er det ingen baktanker: han vil ikke selge deg eiendom, og han vil ikke gifte seg med deg.

Har du noen gang stoppet opp for å tenke på at en hund er det eneste dyret som ikke trenger å jobbe for å leve? En høne må legge egg; en ku må gi melk; og en kanarifugl må synge. Men en hund tjener til livets opphold ved å gi deg ingenting annet enn kjærlighet.

Da jeg var fem år gammel, kjøpte faren min en liten gulhåret valp for femti cent. Den var lyset og gleden i barndommen min. Hver ettermiddag rundt halv fire satt den i hagen med sine vakre øyne som stirret uavbrutt på stien, og så snart den hørte stemmen min eller så meg svinge matboksen min gjennom krattet, var den av gårde som et skudd, sprang andpusten opp bakken for å hilse på meg med gledeshyl og bjeff av ren ekstase.

Tippy var min konstante følgesvenn i fem år. Så en tragisk natt – jeg vil aldri glemme det – ble den drept ti fot fra hodet mitt, drept av lynet. Tippys død var tragedien i min guttedom.

Du leste aldri en bok om psykologi, Tippy. Du trengte ikke det. Du visste av et guddommelig instinkt at man kan få flere venner på to måneder ved å bli genuint interessert i andre mennesker enn man kan på to år ved å prøve å få andre mennesker interessert i seg. La meg gjenta det. Du kan få flere venner på to måneder ved å bli interessert i andre mennesker enn du kan på to år ved å prøve å få andre mennesker interessert i deg.

Likevel kjenner jeg og du kjenner mennesker som går gjennom livet og prøver å vinke andre til å bli interessert i dem.

Selvfølgelig fungerer det ikke. Folk er ikke interessert i deg. De er ikke interessert i meg. De er interessert i seg selv – morgen, middag og etter middag.

New York Telephone Company gjennomførte en detaljert studie av telefonsamtaler for å finne ut hvilket ord som blir mest brukt. Du har gjettet det: det er det personlige pronomenet «jeg». «Jeg.» «Jeg.» Det ble brukt 3 990 ganger i 500 telefonsamtaler. «Jeg.» «Jeg.» «Jeg.» «Jeg.» «Jeg.»

Når du ser et gruppebilde der du er med, hvem ser du etter først?

Hvis du tror folk er interessert i deg, svar på dette spørsmålet: Hvis du døde i natt, hvor mange mennesker ville komme til begravelsen din?

Hvorfor skulle folk være interessert i deg med mindre du først er interessert i dem? Ta frem blyanten din nå og skriv svaret ditt her:

Hvis vi bare prøver å imponere folk og få dem interessert i oss, vil vi aldri få mange sanne, oppriktige venner. Venner, virkelige venner, blir ikke laget på den måten.

Napoleon prøvde det, og i sitt siste møte med Josephine sa han: «Josephine, jeg har vært så heldig som noen mann noensinne har vært på denne jorden; og likevel, i denne timen, er du den eneste personen i verden jeg kan stole på.» Og historikere tviler på om han kunne stole en gang på henne.

Den avdøde Alfred Adler, den berømte wienske psykologen, skrev en bok med tittelen *What Life Should Mean to You*. I den boken sier han: «Det er individet som ikke er interessert i sine medmennesker som har de største vanskelighetene i livet og forårsaker den største skaden for andre. Det er blant slike individer alle menneskelige feilslag oppstår.»

Du kan lese dusinvis av lærde bind om psykologi uten å komme over en uttalelse mer betydningsfull for deg og for meg. Jeg liker ikke gjentakelser, men Adlers uttalelse er så rik på mening at jeg vil gjenta den i kursiv:

Det er individet som ikke er interessert i sine medmennesker som har de største vanskelighetene i livet og forårsaker den største skaden for andre. Det er blant slike individer alle menneskelige feilslag oppstår.

Jeg tok en gang et kurs i novelleskriving ved New York University, og i løpet av det kurset snakket redaktøren av *Collier’s* til klassen vår. Han sa at han kunne plukke opp hvilken som helst av de dusinvis av historiene som drev over skrivebordet hans hver dag, og etter å ha lest noen avsnitt kunne han føle om forfatteren likte mennesker. «Hvis forfatteren ikke liker mennesker,» sa han, «vil folk ikke like historiene hans.»

Denne hardbarkede redaktøren stoppet to ganger i løpet av talen sin om skrivekunst og ba om unnskyldning for å preke. «Jeg forteller dere,» sa han, «de samme tingene presten deres ville fortelle dere. Men husk, dere må være interessert i mennesker hvis dere vil bli en vellykket forfatter av historier.»

Hvis det er sant for å skrive skjønnlitteratur, kan du være sikker på at det er tredobbelt sant for å omgås mennesker ansikt til ansikt.

Jeg tilbrakte en kveld i garderoben til Howard Thurston sist gang han opptrådte på Broadway – Thurston, den anerkjente dekanen blant magikere, Thurston, kongen av fingerferdighet. I førti år reiste han over hele verden, gang på gang, skapte illusjoner, forbløffet publikum og fikk folk til å gispe av forundring. Mer enn seksti millioner mennesker betalte for å se showet hans, og han tjente nesten to millioner dollar i fortjeneste.

Jeg spurte Thurston om hemmeligheten bak suksessen hans. Utdannelsen hans hadde absolutt ingenting med det å gjøre, for han rømte hjemmefra som liten gutt, ble en landstryker, red i godsvogner, sov i høystakker, tigget mat fra dør til dør, og lærte å lese ved å se ut av godsvogner på skilt langs jernbanen.

Hadde han en overlegen kunnskap om magi? Nei, han fortalte meg at hundrevis av bøker var skrevet om fingerferdighet, og dusinvis av mennesker visste like mye om det som ham. Men han hadde to ting som de andre ikke hadde. For det første hadde han evnen til å formidle personligheten sin over rampelyset. Han var en mester i showmanship. Han kunne menneskenaturen. Alt han gjorde, hver gest, hver tone i stemmen hans, hvert løft av et øyebryn var nøye øvet inn på forhånd, og handlingene hans var tidsbestemt til brøkdeler av sekunder. Men i tillegg til det hadde Thurston en genuin interesse for mennesker. Han fortalte meg at mange magikere så på publikum og sa til seg selv: «Vel, der er en haug med godtroende folk, en gjeng bondetamper; jeg vil lure dem alle sammen.» Men Thurstons metode var helt annerledes. Han fortalte meg at hver gang han gikk på scenen, sa han til seg selv: «Jeg er takknemlig fordi disse menneskene kommer for å se meg.

De gjør det mulig for meg å tjene til livets opphold på en veldig behagelig måte. Jeg skal gi dem det beste jeg kan.»

Han erklærte at han aldri gikk foran rampelyset uten først å si til seg selv om og om igjen: «Jeg elsker publikummet mitt. Jeg elsker publikummet mitt.» Rart? Absurd? Du har lov til å tenke om det hva du vil. Jeg gir det bare videre til deg uten kommentar som en oppskrift brukt av en av de mest berømte magikerne gjennom tidene.

Madame Schumann-Heink fortalte meg omtrent det samme. Til tross for sult og hjertesorg, til tross for et liv fylt med så mye tragedie at hun en gang forsøkte å ta livet av seg selv og barna sine – til tross for alt dette, sang hun seg opp til toppen til hun ble kanskje den mest fremragende wagnersangeren som noensinne har begeistret et publikum; og hun tilsto også at en av hemmelighetene bak suksessen hennes var at hun var intenst interessert i mennesker.

Det var også en av hemmelighetene bak Theodore Roosevelts overraskende popularitet. Selv tjenerne hans elsket ham. Hans fargede kammertjener, James E. Amos, skrev en bok om ham med tittelen *Theodore Roosevelt, Hero to His Valet*. I den boken forteller Amos denne opplysende hendelsen:

Min kone spurte en gang presidenten om en duehøne. Hun hadde aldri sett en, og han beskrev den fullstendig for henne. En tid senere ringte telefonen i hytta vår. [Amos og hans kone bodde i en liten hytte på Roosevelts eiendom i Oyster Bay.] Min kone svarte, og det var Mr. Roosevelt selv. Han hadde ringt henne, sa han, for å fortelle henne at det var en duehøne utenfor vinduet hennes, og at hvis hun så ut, kunne hun kanskje se den. Slike småting var så karakteristisk for ham. Hver gang han gikk forbi hytta vår, selv om vi ikke var synlige, hørte vi ham rope: «Oo-oo-oo, Annie!» eller «Oo-oo-oo, James!» Det var bare en vennlig hilsen mens han gikk forbi.

Hvordan kunne ansatte unngå å like en slik mann? Hvordan kunne noen unngå å like ham?

Roosevelt besøkte Det hvite hus en dag da presidenten og Mrs. Taft var borte. Hans oppriktige likhet for ydmyke mennesker ble vist ved at han hilste på alle de gamle tjenere i Det hvite hus ved navn, til og med kjøkkenpikene.

«Da han så Alice, kjøkkenpiken,» skriver Archie Butt, «spurte han henne om hun fortsatt lagde maismuffins. Alice fortalte ham at hun noen ganger lagde dem til tjenerne, men ingen spiste dem ovenpå. 'De har dårlig smak,' brølte Roosevelt, 'og jeg skal si det til presidenten når jeg ser ham.' Alice brakte et stykke til ham på en tallerken, og han gikk over til kontoret mens han spiste det og hilste på gartnere og arbeidere mens han gikk. Han henvendte seg til hver person akkurat som han pleide å gjøre før. De hvisker fortsatt om det seg imellom, og Ike Hoover sa med tårer i øynene: 'Det er den eneste glade dagen vi har hatt på nesten to år, og ikke en av oss ville byttet den mot en hundrelapp.'»

Det var denne samme intense interessen for andres problemer som gjorde Dr. Charles W. Eliot til en av de mest suksessrike presidentene som noensinne har ledet et universitet – og du vil huske at han styrte over skjebnen til Harvard fra fire år etter slutten av borgerkrigen til fem år før utbruddet av første verdenskrig. Her er et eksempel på måten Dr. Eliot jobbet på. En dag gikk en førsteårsstudent, L. R. G. Crandon, til presidentens kontor for å låne femti dollar fra studentlånefondet. Lånet ble godkjent. «Så takket jeg inderlig og begynte å gå,» – jeg siterer Crandons egne ord nå – «da sa president Eliot: 'Vær så god å sett deg.' Så fortsatte han, til min forbauselse, med å si omtrent dette: 'Jeg har hørt at du lager mat og spiser på rommet ditt. Nå synes jeg ikke det er noe galt for deg hvis du får riktig mat og nok av den. Da jeg gikk på college, gjorde jeg det samme. Har du noen gang lagd kalvekarbonade?

Det, hvis det er laget av tilstrekkelig modent og tilstrekkelig kokt kalvekjøtt, er en av de beste tingene du kan ha, fordi det er ikke noe svinn. Slik pleide jeg å lage den.' Så fortalte han meg hvordan jeg skulle velge kalvekjøttet, hvordan jeg skulle koke det sakte, med slik fordampning at suppen senere ville bli til gelé, så hvordan jeg skulle skjære det opp og presse det med en panne inni en annen og spise det kaldt.»

Jeg har oppdaget av personlig erfaring at man kan vinne oppmerksomheten, tiden og samarbeidet til selv de mest ettertraktede menneskene i Amerika ved å bli genuint interessert i dem. La meg illustrere:

For mange år siden ledet jeg et kurs i novelleskriving ved Brooklyn Institute of Arts and Sciences, og vi ønsket at Kathleen Norris, Fannie Hurst, Ida Tarbell, Albert Payson Terhune, Rupert Hughes og andre kjente og populære forfattere skulle komme til Brooklyn og gi oss fordelen av deres erfaringer. Så vi skrev til dem og sa at vi beundret arbeidet deres og var dypt interessert i å få deres råd og lære hemmelighetene bak suksessen deres.

Hvert av disse brevene var signert av omtrent hundre og femti studenter. Vi sa at vi forsto at de var opptatt – for opptatt til å forberede en forelesning. Så la vi ved en liste med spørsmål som de kunne svare på om seg selv og arbeidsmetodene sine. De likte det. Hvem ville ikke likt det? Så de forlot hjemmene sine og reiste til Brooklyn for å gi oss en hjelpende hånd.

Ved å bruke samme metode overtalte jeg Leslie M. Shaw, finansminister i Theodore Roosevelts kabinett, George W. Wickersham, justisminister i Tafts kabinett, William Jennings Bryan, Franklin D. Roosevelt og mange andre fremtredende menn til å komme og snakke til studentene på kursene mine i offentlig tale.

Alle vi, være seg slakter eller baker eller kongen på tronen, alle liker vi mennesker som beundrer oss. Ta den tyske keiseren, for eksempel. Ved slutten av første verdenskrig var han sannsynligvis den mest grusomt og universelt foraktet mannen på denne jorden. Selv hans egen nasjon vendte seg mot ham da han flyktet til Holland for å redde livet. Hatet mot ham var så intenst at millioner av mennesker ville ha elsket å rive ham i filler eller brenne ham på bålet. Midt i denne skogbrannen av raseri skrev en liten gutt keiseren et enkelt, oppriktig brev som glødet av vennlighet og beundring. Den lille gutten sa at uansett hva andre mente, ville han alltid elske Wilhelm som sin keiser. Keiseren ble dypt rørt av brevet og inviterte den lille gutten til å komme og se ham. Gutten kom, og det gjorde moren hans også – og keiseren giftet seg med henne. Den lille gutten trengte ikke å lese en bok om *How to Win Friends and Influence People*.

Han visste det instinktivt.

Hvis vi vil få venner, la oss gjøre en innsats for å gjøre ting for andre mennesker – ting som krever tid, energi, uselviskhet og omtanke. Da hertugen av Windsor var prins av Wales, skulle han reise til Sør-Amerika, og før han begynte på den reisen, brukte han måneder på å studere spansk slik at han kunne holde offentlige taler på landets språk; og søramerikanerne elsket ham for det.

I årevis har jeg gjort det til en vane å finne ut fødselsdagene til vennene mine. Hvordan? Selv om jeg ikke har den minste tro på astrologi, begynner jeg med å spørre den andre parten om han tror at fødselsdatoen har noe å gjøre med karakter og temperament. Jeg ber ham så fortelle meg måneden og dagen han ble født. Hvis han sier 24. november, for eksempel, gjentar jeg for meg selv: «24. november, 24. november.» Så snart han snur ryggen til, skriver jeg ned navnet og fødselsdagen og fører det senere inn i en fødselsdagsbok. Ved begynnelsen av hvert år setter jeg disse fødselsdatoene inn i kalenderen min, slik at de kommer til min oppmerksomhet automatisk. Når den store dagen kommer, er brevet eller telegrammet mitt på vei. For en suksess! Jeg er ofte den eneste personen på jorden som husker.

Hvis vi vil få venner, la oss hilse på folk med livlighet og entusiasme. Når noen ringer deg på telefonen, bruk samme psykologi. Si «Hallo» med en tone som viser hvor glad du er for at personen ringer. New York Telephone Company driver en skole for å trene operatørene sine til å si «Nummer, vær så god» i en tone som betyr «God morgen, jeg er glad for å kunne hjelpe deg.» La oss huske det når vi svarer på telefonen i morgen.

Fungerer denne filosofien i business? Fungerer den? Jeg kunne sitere dusinvis av eksempler; men vi har bare tid til to.

Charles R. Walters, fra en av de store bankene i New York City, fikk i oppgave å utarbeide en konfidensiell rapport om et bestemt selskap. Han kjente bare én mann som hadde faktaene han trengte så sårt. Mr.

Walters gikk for å se denne mannen, presidenten i et stort industriselskap. Da Mr. Walters ble vist inn på presidentens kontor, stakk en ung kvinne hodet inn gjennom en dør og fortalte presidenten at hun ikke hadde noen frimerker til ham den dagen.

«Jeg samler frimerker til min tolv år gamle sønn,» forklarte presidenten til Mr. Walters.

Mr. Walters presenterte oppdraget sitt og begynte å stille spørsmål. Presidenten var vag, generell, uklar. Han ville ikke snakke, og tilsynelatende kunne ingenting få ham til å snakke. Intervjuet var kort og fruktløst.

«Ærlig talt, jeg visste ikke hva jeg skulle gjøre,» sa Mr. Walters da han fortalte historien til klassen. «Så husket jeg hva sekretæren hans hadde sagt til ham – frimerker, tolv år gammel sønn... Og jeg husket også at utenlandsavdelingen i banken vår samlet frimerker – frimerker tatt fra brev som strømmet inn fra alle kontinenter vasket av de syv hav.

«Neste ettermiddag oppsøkte jeg denne mannen og sendte inn beskjed om at jeg hadde noen frimerker til sønnen hans. Ble jeg vist inn med entusiasme? Ja, absolutt. Han kunne ikke ha håndhilst meg med mer entusiasme om han hadde stilt til kongressen. Han strålte av smil og velvilje. 'Min George vil elske dette,' sa han gang på gang mens han kjærtegnet frimerkene. 'Og se på dette! Dette er en skatt.'

«Vi tilbrakte en halv time med å snakke om frimerker og se på et bilde av sønnen hans, og så brukte han mer enn en time på å gi meg all informasjonen jeg ønsket – uten at jeg en gang foreslo at han skulle gjøre det. Han fortalte meg alt han visste, og så kalte han inn underordnede og spurte dem ut. Han ringte noen av sine kolleger. Han lastet meg ned med fakta, tall, rapporter og korrespondanse. I avisspråk hadde jeg en scoop.»

Her er et annet eksempel:

C. M. Knaphle, Jr., fra Philadelphia, hadde prøvd i årevis å selge kull til en stor kjedebutikkorganisasjon. Men kjedebutikkselskapet fortsatte å kjøpe drivstoffet sitt fra en forhandler utenbys og fortsatte å frakte det rett forbi døren til Knaphles kontor. Mr. Knaphle holdt en tale en kveld for en av klassene mine, og tømte ut sin hete vrede mot kjedebutikker, og stemplet dem som en forbannelse for nasjonen.

Og likevel lurte han på hvorfor han ikke kunne selge til dem.

Jeg foreslo at han prøvde andre taktikker. Kort sagt, dette er hva som skjedde. Vi arrangerte en debatt mellom medlemmer av kurset om «At spredningen av kjedebutikker gjør mer skade enn gagn for landet».

Knaphle tok, på mitt forslag, den negative siden; han gikk med på å forsvare kjedebutikkene, og så gikk han rett til en leder i kjedebutikkorganisasjonen han foraktet og sa: «Jeg er ikke her for å prøve å selge kull. Jeg har kommet for å be deg om en tjeneste.» Så fortalte han om debatten og sa: «Jeg har kommet til deg fordi jeg ikke kan tenke meg noen andre som ville være mer i stand til å gi meg faktaene jeg trenger. Jeg er ivrig etter å vinne denne debatten; og jeg vil sette stor pris på den hjelpen du kan gi meg.»

Her er resten av historien i Mr. Knaphles egne ord:

> Jeg hadde bedt denne mannen om nøyaktig ett minutt av tiden hans. Det var med den forståelsen han gikk med på å se meg. Etter at jeg hadde presentert saken min, vinket han meg til en stol og snakket med meg i nøyaktig én time og førtisyv minutter. Han kalte inn en annen leder som hadde skrevet en bok om kjedebutikker. Han skrev til National Chain Store Association og skaffet meg en kopi av en debatt om emnet. Han føler at kjedebutikken yter en reell tjeneste for menneskeheten. Han er stolt av det han gjør for hundrevis av lokalsamfunn. Øynene hans lyste opp mens han snakket; og jeg må innrømme at han åpnet øynene mine for ting jeg aldri hadde drømt om. Han endret hele min mentale holdning. > > Da jeg skulle gå, fulgte han meg til døren, la armen rundt skulderen min, ønsket meg lykke til i debatten, og ba meg komme innom igjen og fortelle ham hvordan det gikk. De siste ordene han sa til meg var: «Vær vennlig å komme innom meg igjen senere på våren. Jeg vil gjerne legge inn en bestilling hos deg på kull.» > > For meg var det nesten et mirakel. Her tilbød han seg å kjøpe kull uten at jeg en gang foreslo det. Jeg hadde gjort mer fremgang på to timer ved å bli genuint interessert i ham og problemene hans enn jeg kunne ha gjort på ti år ved å prøve å få ham interessert i meg og kullet mitt.

Du oppdaget ikke en ny sannhet, Mr. Knaphle, for lenge siden, hundre år før Kristus ble født, bemerket en berømt gammel romersk poet, Publius Syrus: «Vi er interessert i andre når de er interessert i oss.»

Så HVIS DU VIL AT FOLK SKAL LIKE DEG, ER REGEL 1:

Bli genuint interessert i andre mennesker.

Hvis du vil utvikle en mer behagelig personlighet, en mer effektiv ferdighet i menneskelige relasjoner, la meg oppfordre deg til å lese *The Return to Religion* av Dr. Henry Link. Ikke la tittelen skremme deg. Det er ikke en slesk bok. Den ble skrevet av en velkjent psykolog som personlig har intervjuet og rådgitt mer enn tre tusen mennesker som har kommet til ham med personlighetsproblemer. Dr. Link fortalte meg at han lett kunne ha kalt boken sin *How to Develop Your Personality*. Den handler om det emnet. Du vil finne den interessant og opplysende. Hvis du leser den og følger forslagene, er du nesten sikker på å øke din ferdighet i å omgås mennesker.

Hvis du ikke får tak i den på biblioteket eller i bokhandelen, send en postanvisning på $1.75 til utgiveren, The Macmillan Company, 60 Fifth Avenue, New York City.

Jeg deltok nylig i et middagsselskap i New York. En av gjestene, en kvinne som hadde arvet penger, var ivrig etter å gjøre et godt inntrykk på alle. Hun hadde sløst bort en beskjeden formue på sobelskinn, diamanter og perler. Men hun hadde ikke gjort noe som helst med ansiktet sitt. Det utstrålte surhet og egoisme. Hun skjønte ikke det enhver mann vet: nemlig at uttrykket en kvinne har i ansiktet er langt viktigere enn klærne hun har på kroppen. (Forresten, det er en god regel å huske når kona di vil kjøpe en pels.)

Charles Schwab fortalte meg at smilet hans hadde vært verdt en million dollar. Og han undervurderte sannsynligvis sannheten. For Schwabs personlighet, hans sjarm, hans evne til å få folk til å like ham, var nesten helt ansvarlig for hans ekstraordinære suksess; og en av de herlige faktorene i hans personlighet var hans betagende smil.

Jeg tilbrakte en ettermiddag med Maurice Chevalier – og ærlig talt ble jeg skuffet. Dyster, fåmælt, han var svært forskjellig fra det jeg forventet – helt til han smilte. Da virket det som om solen hadde brutt gjennom en sky. Hvis det ikke hadde vært for smilet hans, ville Maurice Chevalier sannsynligvis fortsatt vært en møbelsnekker, tilbake i Paris, i farens og brødrenes fotspor.

Handling taler høyere enn ord, og et smil sier: «Jeg liker deg. Du gjør meg glad. Jeg er glad for å se deg.»

Det er derfor hunder gjør så stor suksess. De er så glade for å se oss at de nesten hopper ut av huden. Så naturlig nok er vi glade for å se dem.

Et uekte glis? Nei. Det lurer ingen. Vi vet det er mekanisk, og vi misliker det. Jeg snakker om et ekte smil, et hjertevarmende smil, et smil som kommer innenfra, den typen smil som vil bringe en god pris på markedet.

Arbeidslederen i et stort varehus i New York fortalte meg at han heller ville ansette en ekspeditrise som ikke hadde fullført barneskolen, hvis hun hadde et nydelig smil, enn å ansette en doktor i filosofi med et alvorlig ansikt.

Styrelederen i et av de største gummiselskapene i USA fortalte meg at, ifølge hans observasjoner, lykkes en mann sjelden med noe med mindre han har det gøy mens han gjør det. Denne industrilederen har ikke stor tro på det gamle ordtaket om at hardt arbeid alene er den magiske nøkkelen som vil låse opp døren til våre ønsker. «Jeg har kjent menn,» sa han, «som lyktes fordi de hadde en stormende god tid mens de drev forretningene sine. Senere så jeg de samme mennene begynne å arbeide med jobben. Den ble kjedelig. De mistet all glede i den, og de mislyktes.»

Du må ha det gøy når du møter folk hvis du forventer at de skal ha det gøy når de møter deg.

Jeg har bedt tusenvis av forretningsmenn om å smile til noen hver time i en uke og så komme til klassen og snakke om resultatene. Hvordan har det fungert? La oss se … Her er et brev fra William B. Steinhardt, et medlem av New York Curb Exchange. Hans tilfelle er ikke isolert. Faktisk er det typisk for hundrevis av andre.

«Jeg har vært gift i over atten år,» skriver Mr. Steinhardt, «og i all den tid smilte jeg sjelden til min kone eller sa mer enn to dusin ord til henne fra jeg sto opp til jeg var klar til å dra på jobb. Jeg var en av de verste grettenpyntene som noen gang har gått ned Broadway.

«Siden du ba meg holde en tale om min erfaring med smil, tenkte jeg at jeg skulle prøve det i en uke. Så neste morgen, mens jeg kjemmet håret, så jeg på mitt sure fjes i speilet og sa til meg selv: 'Bill, du skal tørke bort det sure uttrykket fra det sure trynet ditt i dag. Du skal smile. Og du skal begynne akkurat nå.' Da jeg satte meg ned til frokost, hilste jeg på min kone med et 'God morgen, kjære,' og smilte mens jeg sa det.

«Du advarte meg om at hun kanskje ville bli overrasket. Vel, du undervurderte reaksjonen hennes. Hun var forvirret. Hun var sjokkert. Jeg sa til henne at hun i fremtiden kunne forvente dette som en vanlig foreteelse, og jeg har fortsatt med det hver morgen nå i to måneder.

«Denne endrede holdningen min har brakt mer lykke i hjemmet vårt i løpet av disse to månedene enn det var i løpet av det siste året.

«Når jeg drar til kontoret nå, hilser jeg på heisgutten i leilighetsbygningen med et 'God morgen' og et smil. Jeg hilser på dørvakten med et smil. Jeg smiler til kassereren i T-baneboden når jeg ber om veksel. Når jeg står på gulvet på Curb Exchange, smiler jeg til menn som aldri så meg smile før nylig.

«Jeg oppdaget snart at alle smilte tilbake til meg. Jeg behandler de som kommer til meg med klager eller misnøye på en munter måte. Jeg smiler mens jeg lytter til dem, og jeg finner at justeringer blir mye lettere. Jeg finner at smil gir meg dollar, mange dollar hver dag.

«Jeg deler kontor med en annen megler. En av kontoristene hans er en likandes ung fyr, og jeg var så opprømt over resultatene jeg fikk at jeg nylig fortalte ham om min nye filosofi om menneskelige relasjoner. Da tilsto han at da jeg først begynte å dele kontor med firmaet hans, trodde han jeg var en fryktelig grettenpynt – og har først nylig endret mening. Han sa at jeg var virkelig menneskelig når jeg smilte.

«Jeg har også eliminert kritikk fra systemet mitt. Jeg gir verdsettelse og ros nå i stedet for fordømmelse. Jeg har sluttet å snakke om hva jeg vil. Jeg prøver nå å se den andres synspunkt. Og disse tingene har bokstavelig talt revolusjonert livet mitt. Jeg er en totalt annerledes mann, en lykkeligere mann, en rikere mann, rikere på vennskap og lykke – de eneste tingene som betyr noe til syvende og sist.»

Husk at dette brevet ble skrevet av en sofistikert, verdensvant aksjemegler som tjener til livets opphold ved å kjøpe og selge aksjer for egen regning på New York Curb Exchange – en virksomhet så vanskelig at 99 av 100 som prøver, mislykkes.

Du har ikke lyst til å smile? Hva da? To ting. For det første, tving deg selv til å smile. Hvis du er alene, tving deg selv til å plystre eller nynne en melodi eller synge. Oppfør deg som om du allerede var lykkelig, og det vil tendere til å gjøre deg lykkelig. Slik sa avdøde professor William James fra Harvard det:

«Handling ser ut til å følge følelse, men egentlig går handling og følelse sammen; og ved å regulere handlingen, som er under mer direkte kontroll av viljen, kan vi indirekte regulere følelsen, som ikke er det.

«Dermed er den suverene frivillige veien til munterhet, hvis munterheten vår er tapt, å sitte oppreist muntert og handle og snakke som om munterheten allerede var der. …»

Alle i verden søker lykke – og det er én sikker måte å finne den på. Det er ved å kontrollere tankene dine. Lykke avhenger ikke av ytre forhold. Den avhenger av indre forhold.

Det er ikke det du har, eller hvem du er, eller hvor du er, eller hva du gjør, som gjør deg lykkelig eller ulykkelig. Det er hva du tenker om det. For eksempel, to mennesker kan være på samme sted, gjøre det samme; begge kan ha omtrent like mye penger og prestisje – og likevel kan den ene være ulykkelig og den andre lykkelig. Hvorfor? På grunn av en forskjellig mental holdning. Jeg så like mange glade ansikter blant de kinesiske cooliene som svettet og sliter i den ødeleggende varmen i Kina for sju cent om dagen som jeg ser på Park Avenue.

«Ingenting er godt eller ondt,» sa Shakespeare, «men tanken gjør det slik.»

Abe Lincoln bemerket en gang at «de fleste folk er omtrent så lykkelige som de bestemmer seg for å være.» Han hadde rett. Jeg så nylig en levende illustrasjon av denne sannheten. Jeg gikk opp trappene i Long Island-stasjonen i New York. Rett foran meg slet tretti eller førti krøplinger med stokker og krykker opp trappene. En gutt måtte bæres opp. Jeg ble overrasket over latteren og gleden deres. Jeg snakket om det til en av mennene som hadde ansvaret for guttene. «Å ja,» sa han, «når en gutt innser at han kommer til å være krøpling for livet, blir han sjokkert først; men etter at han har kommet seg over sjokket, resignerer han seg vanligvis med sin skjebne og blir da lykkeligere enn normale gutter.»

Jeg følte for å ta av meg hatten for disse guttene. De lærte meg en lekse som jeg håper jeg aldri vil glemme.

Jeg tilbrakte en ettermiddag med Mary Pickford i tiden da hun forberedte seg på å skilles fra Douglas Fairbanks. Verden forestilte seg sannsynligvis på den tiden at hun var fortvilet og ulykkelig; men jeg fant henne til å være en av de mest rolige og triumferende personene jeg noensinne hadde møtt. Hun utstrålte lykke. Hemmeligheten hennes? Hun har avslørt den i en liten bok på trettifem sider, en bok du kanskje vil like. Gå til ditt offentlige bibliotek og be om et eksemplar av Why Not Try God? av Mary Pickford.

Franklin Bettger, tidligere tredjebasemann for St. Louis Cardinals, og nå en av de mest suksessrike forsikringsmennene i Amerika, fortalte meg at han for mange år siden fant ut at en mann med et smil alltid er velkommen. Så før han går inn på en manns kontor, stopper han alltid et øyeblikk og tenker på de mange tingene han har å være takknemlig for, opparbeider seg et stort, hederlig smil, og går så inn i rommet med smilet som akkurat forsvinner fra ansiktet.

Denne enkle teknikken, tror han, har hatt mye å si for hans ekstraordinære suksess med å selge forsikring.

Les dette stykket med kloke råd fra Elbert Hubbard – men husk, å lese det vil ikke gjøre deg noe godt med mindre du anvender det:

«Når du går utendørs, trekk haken inn, bær hodet høyt, og fyll lungene til det ytterste; drikk inn solskinnet; hils vennene dine med et smil, og legg sjel i hvert håndtrykk. Ikke vær redd for å bli misforstått, og ikke kast bort et minutt på å tenke på dine fiender. Prøv å feste i sinnet det du ønsker å gjøre; og så, uten å endre retning, vil du gå rett mot målet. Hold tankene på de store og storslåtte tingene du ønsker å gjøre, og så, mens dagene glir forbi, vil du finne deg selv ubevisst gripe de mulighetene som trengs for å oppfylle ditt ønske, akkurat som korallinsektet tar fra den strømmende tidevannet det elementet det trenger. … Tanken er suveren. Bevar en riktig mental holdning – holdningen til mot, oppriktighet og godt humør. Å tenke riktig er å skape. Alle ting kommer gjennom ønske, og hver oppriktig bønn blir besvart. Vi blir som det våre hjerter er festet på. Bær haken inn og kronen på hodet høyt.

Vi er guder i puppestadiet.»

De gamle kineserne er et visst folk – vise i verdens måter; og de har et ordtak som du og jeg burde klippe ut og feste inni hatten vår. Det lyder slik: «En mann uten et smilende ansikt må ikke åpne en butikk.»

Og når vi snakker om butikker, Frank Irving Fletcher, i en av hans annonser for Oppenheim, Collins & Co., ga oss denne lille husmannsfilosofien.

«Verdien av et smil til jul

Det koster ingenting, men skaper mye.

Det beriker de som mottar, uten å utarme de som gir.

Det skjer på et blunk, og minnet om det varer noen ganger for alltid.

Ingen er så rike at de kan klare seg uten det, og ingen så fattige at de ikke blir rikere av dets fordeler.

Det skaper lykke i hjemmet, fremmer velvilje i en virksomhet, og er venners tegn.

Det er hvile for den trette, dagslys for den motløse, solskinn for den triste, og naturens beste middel mot problemer.

Likevel kan det ikke kjøpes, tigges, lånes eller stjeles, for det er noe som ikke er til noen jordisk nytte for noen før det blir gitt bort.

Og hvis noen av våre selgere i siste liten julehandel skulle være for trøtte til å gi deg et smil, kan vi be deg om å legge igjen ett av dine?

For ingen trenger et smil så mye som de som ikke har noe igjen å gi!»

Så HVIS DU VIL AT FOLK SKAL LIKE DEG, ER REGEL 2: Smil.

I 1898 skjedde det en tragisk hendelse i Rockland County, New York. Et barn hadde dødd, og denne dagen forberedte naboene seg på å gå i begravelsen. Jim Farley gikk ut til låven for å spenne hesten for vognen. Bakken var dekket av snø, luften var kald og bitende; hesten hadde ikke fått mosjon på flere dager, og da den ble ledet frem til vanningsrennen, svingte den lekent rundt, sparket med begge bakbenene høyt opp i luften og drepte Jim Farley. Så den lille landsbyen Stony Point hadde to begravelser den uken i stedet for én.

Jim Farley etterlot seg en enke og tre gutter, og noen få hundre dollar i forsikring.

Den eldste gutten, Jim, var ti år, og han begynte å arbeide på et teglverk, hvor han trillet sand og helte den i formene og snudde teglsteinene på høykant for å tørke i solen. Denne gutten, Jim, hadde aldri mulighet til å få mye utdannelse. Men med sin irske gemytlighet hadde han en evne til å få folk til å like seg, så han gikk inn i politikken, og etter hvert som årene gikk, utviklet han en uhyggelig evne til å huske folks navn.

Han hadde aldri sett innsiden av en videregående skole; men før han var førtiseks år gammel, hadde fire høyskoler hedret ham med grader, han hadde blitt formann for Den demokratiske nasjonalkomité og postminister i USA.

Jeg intervjuet en gang Jim Farley og spurte ham om hemmeligheten bak suksessen hans. Han sa: «Hardt arbeid,» og jeg sa: «Ikke vær morsom.»

Han spurte meg så hva jeg trodde var årsaken til suksessen hans. Jeg svarte: «Jeg har forstått at du kan kalle ti tusen mennesker ved fornavn.»

«Nei, du tar feil,» sa han. «Jeg kan kalle femti tusen mennesker ved fornavn.»

Ta ikke feil av det. Den evnen hjalp hr. Farley med å få Franklin D. Roosevelt inn i Det hvite hus.

I de årene Jim Farley reiste som selger for et gipsfirma, og i de årene han hadde embete som bysekretær i Stony Point, bygde han opp et system for å huske navn.

I begynnelsen var det et svært enkelt system. Hver gang han møtte en ny bekjent, fant han ut hele navnet, familiestørrelsen, arten av forretningene og fargen på hans politiske meninger. Han fikk alle disse fakta godt i minne som en del av bildet, og neste gang han møtte den mannen, selv om det var et år senere, var han i stand til å klappe ham på skulderen, spørre etter kone og barn og spørre om stokkrosene i bakgården. Ikke rart han utviklet en tilhengerskare!

I månedene før Roosevelts valgkampanje for president startet, skrev Jim Farley hundrevis av brev om dagen til folk over hele de vestlige og nordvestlige statene. Så hoppet han på et tog og dekket på nitten dager tjue stater og tolv tusen miles, reisende med kjerre, tog, bil og robåt. Han stakk innom en by, møtte folket sitt til lunsj eller frokost, te eller middag, og ga dem en «hjerte-til-hjerte-samtale.» Så skyndte han seg av gårde igjen på et nytt bein av reisen.

Så snart han kom tilbake til øst, skrev han til én mann i hver by han hadde besøkt, og ba om en liste over alle gjestene han hadde snakket med. Den endelige listen inneholdt tusenvis av navn; likevel ble hver person på den listen betalt den subtile smigeren av å få et personlig brev fra James Farley. Disse brevene begynte «Kjære Bill» eller «Kjære Joe,» og de var alltid signert «Jim.»

Jim Farley oppdaget tidlig i livet at den gjennomsnittlige mannen er mer interessert i sitt eget navn enn i alle de andre navnene på jorden til sammen. Husk det navnet og kall det lett, og du har betalt ham en subtil og svært effektiv kompliment. Men glem det eller stave det feil – og du har plassert deg selv i en skarp ulempe. For eksempel organiserte jeg en gang et kurs i offentlig tale i Paris og sendte mangfoldiggjorte brev til alle amerikanske innbyggere i byen. Franske maskinskrivere med tilsynelatende lite kunnskap om engelsk fylte ut navnene, og naturligvis gjorde de feil. Én mann, manageren for en stor amerikansk bank i Paris, skrev meg en skarp irettesettelse fordi navnet hans var blitt stavet feil.

Hva var årsaken til Andrew Carnegies suksess?

Han ble kalt stålkongen; men han selv visste lite om fremstilling av stål. Han hadde hundrevis av menn som arbeidet for seg som visste langt mer om stål enn han.

Men han visste hvordan man skulle håndtere mennesker – og det var det som gjorde ham rik. Tidlig i livet viste han en legning for organisering, et geni for lederskap. Da han var ti år, hadde han også oppdaget den forbløffende viktigheten folk legger i sine egne navn. Og han brukte den oppdagelsen til å vinne samarbeid. For å illustrere: Da han var gutt i Skottland, fikk han tak i en kanin, en mor-kanin. Vips! Snart hadde han en hel rede med små kaniner – og ingenting å fore dem. Men han hadde en glimrende idé. Han fortalte guttene i nabolaget at hvis de ville gå ut og plukke nok kløver og løvetann til å fore kaninene, ville han oppkalle kaninene etter dem.

Planen virket som magi; og Carnegie glemte den aldri.

År senere tjente han millioner ved å bruke den samme psykologien i forretninger. For eksempel ville han selge stålskinner til Pennsylvania Railroad. J. Edgar Thomson var president for Pennsylvania Railroad da. Så Andrew Carnegie bygde et stort stålverk i Pittsburgh og kalte det «Edgar Thomson Steel Works.»

Her er en gåte. Se om du kan gjette den. Da Pennsylvania Railroad trengte stålskinner, hvor tror du J. Edgar Thomson kjøpte dem? ... Fra Sears, Roebuck? Nei. Nei. Du tar feil. Gjett igjen.

Da Carnegie og George Pullman kjempet mot hverandre om overherredømme i sovevognbransjen, husket stålkongen igjen lærdommen om kaninene.

Central Transportation Company, som Andrew Carnegie kontrollerte, kjempet mot selskapet Pullman eide. Begge slet med å få sovevognkontrakten til Union Pacific Railroad, og underbød hverandre, skar ned prisene og ødela all mulighet for gevinst. Både Carnegie og Pullman hadde dratt til New York for å møte styret i Union Pacific. Da de møttes en kveld på St. Nicholas Hotel, sa Carnegie: «God kveld, hr. Pullman, gjør vi ikke et par narr av oss selv?»

«Hva mener du?» krevde Pullman.

Så uttrykte Carnegie hva han hadde på hjertet – en fusjon av deres to interesser. Han skildret i glødende ord de gjensidige fordelene ved å arbeide med i stedet for mot hverandre. Pullman lyttet oppmerksomt, men han var ikke helt overbevist. Til slutt spurte han: «Hva ville du kalle det nye selskapet?» og Carnegie svarte raskt: «Jo, Pullman Palace Car Company, selvfølgelig.»

Pullmans ansikt lyste opp. «Kom inn på rommet mitt,» sa han. «La oss snakke om det.» Den samtalen skrev industrihistorie.

Denne politikken til Andrew Carnegie om å huske og hedre navnene på sine venner og forretningsforbindelser var en av hemmelighetene bak hans lederskap. Han var stolt over at han kunne kalle mange av arbeiderne sine ved fornavn; og han skrøt av at så lenge han personlig hadde ansvaret, hadde ingen streik noen gang forstyrret hans flammende stålverk.

Paderewski, derimot, fikk sin fargede Pullman-kokk til å føle seg viktig ved alltid å tiltale ham som «Mr. Copper.» På femten forskjellige anledninger turnerte Paderewski i Amerika, og spilte for vilt entusiastiske publikum fra kyst til kyst; og hver gang reiste han i en privatvogn, og den samme kokken hadde et midnattmåltid klart for ham etter konserten. Aldri i alle disse årene kalte Paderewski ham «George» på amerikansk vis. Med sin gammeldagse formalitet tiltalte Paderewski ham alltid som «Mr. Copper,» og Mr. Copper elsket det.

Menn er så stolte av navnene sine at de streber etter å bevare dem for enhver pris. Selv den bråkete, hardbarkede gamle P. T. Barnum, skuffet over at han ikke hadde noen sønner til å føre navnet videre, tilbød barnebarnet sitt, C. H. Seeley, tjuefem tusen dollar hvis han ville kalle seg «Barnum» Seeley.

For to hundre år siden pleide rike menn å betale forfattere for å dedikere bøkene sine til dem.

Biblioteker og museer skylder sine rikeste samlinger til menn som ikke tåler tanken på at navnene deres skulle forsvinne fra menneskehetens minne. New York Public Library har sine Astor- og Lenox-samlinger. Metropolitan Museum foreviger navnene til Benjamin Altman og J. P. Morgan. Og nesten hver kirke er forskjønnet av glassmalerier som minnes givernes navn.

De fleste husker ikke navn av den enkle grunn at de ikke tar seg tid og energi til å konsentrere seg, gjenta og feste navn uutslettelig i minnet. De kommer med unnskyldninger for seg selv; de er for opptatt.

Men de er sannsynligvis ikke mer opptatt enn Franklin D. Roosevelt, og han tok seg tid til å huske og gjenkalle til og med navnene på mekanikere han kom i kontakt med.

For å illustrere: Chrysler-organisasjonen bygde en spesiell bil for hr. Roosevelt. W. F. Chamberlain og en mekaniker leverte den til Det hvite hus. Jeg har foran meg et brev fra hr. Chamberlain som forteller om hans opplevelser. «Jeg lærte president Roosevelt hvordan man håndterer en bil med mange uvanlige innretninger; men han lærte meg mye om den fine kunsten å håndtere mennesker.»

«Da jeg besøkte Det hvite hus,» skriver hr. Chamberlain, «var presidenten svært hyggelig og glad. Han kalte meg ved navn, fikk meg til å føle meg veldig komfortabel, og imponerte meg spesielt med at han var svært interessert i tingene jeg hadde å vise og fortelle ham. Bilen var designet slik at den kunne betjenes helt med hånden. En folkemengde samlet seg for å se på bilen; og han bemerket: «Jeg synes den er fantastisk. Alt du trenger å gjøre er å trykke på en knapp, så kjører den avgårde, og du kan kjøre den uten anstrengelse. Jeg synes den er flott – jeg vet ikke hva som får den til å gå. Jeg skulle ønske jeg hadde tid til å ta den fra hverandre og se hvordan den virker.»

«Da Roosevelts venner og kolleger beundret maskinen, sa han i deres nærvær: «Hr. Chamberlain, jeg setter virkelig pris på all tiden og innsatsen du har brukt på å utvikle denne bilen. Det er et svært godt stykke arbeid.» Han beundret radiatoren, det spesielle bakspeilet og klokken, det spesielle søkelyset, typen møbeltrekk, sittestillingen i førersetet, de spesielle koffertene i bagasjerommet med monogrammet hans på hver koffert. Med andre ord la han merke til hver detalj som han visste jeg hadde viet betydelig omtanke. Han gjorde et poeng av å trekke disse forskjellige utstyrsdelene frem til oppmerksomheten til fru Roosevelt, frøken Perkins, arbeidsministeren og sekretæren sin. Han tok til og med den gamle fargede portieren med i bildet ved å si: «George, du må ta spesielt godt vare på koffertene.»

«Da kjøretimen var over, snudde presidenten seg mot meg og sa: «Vel, hr. Chamberlain, jeg har fått Federal Reserve Board til å vente i tretti minutter. Jeg tror jeg bør komme meg tilbake til arbeidet.»

«Jeg tok med meg en mekaniker ned til Det hvite hus. Han ble introdusert for Roosevelt da han ankom. Han snakket ikke med presidenten, og Roosevelt hørte navnet hans bare én gang. Han var en sjenert fyr og holdt seg i bakgrunnen. Men før vi forlot oss, lette presidenten etter mekanikeren, håndhilste på ham, kalte ham ved navn og takket ham for at han kom ned til Washington. Og det var ikke noe rutinemessig ved takken hans. Han mente hva han sa. Det kunne jeg føle.

«Noen dager etter at jeg kom tilbake til New York, fikk jeg et signert fotografi av president Roosevelt og en liten takkemelding som igjen uttrykte hans takknemlighet for min hjelp. Hvordan han fant tid til å gjøre det er en gåte for meg.»

Franklin D. Roosevelt visste at en av de enkleste, mest åpenbare og viktigste måtene å oppnå velvilje på er å huske navn og få folk til å føle seg viktige – men hvor mange av oss gjør det?

Halvparten av tiden blir vi introdusert for en fremmed, småprater noen minutter, og kan ikke engang huske navnet hans når vi sier farvel.

En av de første lekse en politiker lærer, er dette: «Å huske en velgers navn er statsmannskap. Å glemme det er glemsel.»

Og evnen til å huske navn er nesten like viktig i forretnings- og sosiale kontakter som i politikk.

Napoleon den tredje, keiser av Frankrike og nevø av den store Napoleon, skrøt av at til tross for alle sine kongelige plikter, kunne han huske navnet på hver person han møtte.

Teknikken hans? Enkel. Hvis han ikke hørte navnet tydelig, sa han: «Så synd. Jeg oppfattet ikke navnet klart.» Så, hvis det var et uvanlig navn, ville han si: «Hvordan staves det?»

Under samtalen tok han seg bryet med å gjenta navnet flere ganger, og prøvde å assosiere det i tankene med mannens trekk, uttrykk og generelle utseende.

Hvis mannen var en viktig person, gikk Napoleon til enda større anstrengelser. Så snart Hans Kongelige Høyhet var alene, skrev han mannens navn ned på et stykke papir, så på det, konsentrerte seg om det, festet det sikkert i minnet, og rev deretter i stykker papiret. På denne måten fikk han et øyeinntrykk av navnet i tillegg til et øreinntrykk.

Alt dette tar tid, men «gode manerer,» sa Emerson, «består av små ofre.»

Så HVIS DU VIL AT FOLK SKAL LIKE DEG, ER REGEL 3:

Husk at en manns navn er for ham den søteste og viktigste lyden i det engelske språket.

Jeg ble nylig invitert til et bridge-party. Personlig spiller jeg ikke bridge – og der var en blondine som heller ikke spilte bridge. Hun hadde oppdaget at jeg en gang hadde vært Lowell Thomas' manager før han begynte i radioen, og at jeg hadde reist mye i Europa mens jeg hjalp ham med å forberede de illustrerte reiseforedragene han holdt den gangen. Så sa hun: «Å, Mr. Carnegie, jeg vil så gjerne at du forteller meg om alle de fantastiske stedene du har besøkt og severdighetene du har sett.»

Da vi satte oss ned i sofaen, bemerket hun at hun og mannen nylig hadde kommet tilbake fra en tur til Afrika. «Afrika!» utbrøt jeg. «Så interessant! Jeg har alltid ønsket å se Afrika, men jeg kom aldri dit bortsett fra et døgnopphold en gang i Alger. Fortell meg, besøkte dere storviltområdet? Ja? Så heldig! Jeg misunner deg! Fortell meg om Afrika.»

Det holdt i førtifem minutter. Hun spurte meg aldri igjen hvor jeg hadde vært eller hva jeg hadde sett. Hun ville ikke høre meg snakke om mine reiser. Alt hun ønsket var en interessert lytter, slik at hun kunne få utfolde egoet sitt og fortelle om hvor hun hadde vært.

Var hun uvanlig? Nei. Mange mennesker er slik.

For eksempel møtte jeg nylig en fremragende botaniker på et middagsselskap hos J. W. Greenberg, bokforleggeren i New York. Jeg hadde aldri snakket med en botaniker før, og jeg syntes han var fascinerende. Jeg satt bokstavelig talt på kanten av stolen og lyttet mens han snakket om hasj og Luther Burbank og innendørshager, og fortalte meg forbløffende fakta om den beskjedne poteten. Jeg har en liten innendørshage selv – og han var så snill å fortelle meg hvordan jeg kunne løse noen av problemene mine.

Som sagt var vi på et middagsselskap. Det må ha vært et dusin andre gjester til stede; men jeg brøt alle høflighetsregler, ignorerte alle andre og snakket i timevis med botanikeren.

Midnatt kom. Jeg sa god natt til alle og gikk. Da vendte botanikeren seg til vår vertinne og ga meg flere smigrende komplimenter. Jeg var «svært stimulerende». Jeg var dette og hint; og han avsluttet med å si at jeg var en «svært interessant samtalepartner».

En interessant samtalepartner? Jeg? Jeg hadde jo knapt sagt noen ting. Jeg kunne ikke ha sagt noe om jeg hadde villet uten å skifte emne, for jeg vet like lite om botanikk som om anatomien til en pingvin. Men jeg hadde gjort dette: Jeg hadde lyttet intenst. Jeg hadde lyttet fordi jeg var genuint interessert. Og han merket det. Naturligvis gledet det ham. Den slags lytting er en av de største komplimentene vi kan gi noen. «Få mennesker,» skrev Jack Woodford i «Strangers in Love», «få mennesker er immune mot den underforståtte smigeren fra uforbeholden oppmerksomhet.» Jeg gikk enda lenger enn å gi ham uforbeholden oppmerksomhet. Jeg var «hjertelig i min bifall og rundhåndet i min ros».

Jeg sa til ham at jeg var blitt enormt underholdt og belært – og det var jeg. Jeg sa at jeg ønsket at jeg hadde hans kunnskap – og det gjør jeg. Jeg sa at jeg gjerne skulle vandre i markene sammen med ham – og det ville jeg. Jeg sa at jeg måtte treffe ham igjen – og det må jeg.

Og slik fikk jeg ham til å tenke på meg som en god samtalepartner, når jeg i virkeligheten bare hadde vært en god lytter og oppmuntret ham til å snakke.

Hva er hemmeligheten, mysteriet, bak en vellykket forretningssamtale? Vel, ifølge den elskverdige lærde Charles W. Eliot, «det er ikke noe mysterium med vellykket forretningskontakt. […] Uforbeholden oppmerksomhet til den som snakker til deg er svært viktig. Ingenting annet er så smigrende som det.»

Selvfølgelig, ikke sant? Du trenger ikke å studere i fire år på Harvard for å oppdage det. Likevel kjenner du og jeg handelsmenn som leier dyr plass, kjøper varene sine billig, pynter vinduene tiltalende, bruker hundretalls dollar på reklame, og så ansetter ekspeditører som ikke har vett til å være gode lyttere – ekspeditører som avbryter kunder, motsier dem, irriterer dem og nesten jager dem ut av butikken.

Ta for eksempel opplevelsen til J. C. Wootton. Han fortalte denne historien i en av klassene mine: Han kjøpte en dress i et varehus i den foretaksomme byen Newark, New Jersey, nær sjøen. Dressen viste seg å være skuffende; fargen på jakken smittet av og mørknet kragen på skjorten hans.

Da han tok dressen tilbake til butikken, fant han ekspeditøren han hadde handlet med og fortalte historien sin. Sa jeg at han «fortalte» historien sin? Beklager, det er en overdrivelse. Han forsøkte å fortelle historien sin. Men han kunne ikke. Han ble avbrutt.

«Vi har solgt tusenvis av de dressene,» svarte ekspeditøren, «og dette er den første klagen vi noen gang har fått.»

Det var hva ordene hans sa; og tonen var enda verre. Den krigerske tonen sa: «Du lyver. Tror du at du skal få noe gratis hos oss, hva? Vel, jeg skal vise deg et og annet.»

I heten av denne krangelen blandet en annen ekspeditør seg inn.

«Alle mørke dresser smitter litt i begynnelsen,» sa han. «Det kan ikke unngås. Ikke i dresser til den prisen. Det ligger i fargen.»

«På dette tidspunktet kokte jeg,» bemerket Mr. Wootton mens han fortalte historien. «Den første ekspeditøren betvilte ærligheten min. Den andre antydet at jeg hadde kjøpt et annenrangs produkt. Jeg sydet. Jeg var på nippet til å be dem om å ta dressen og dra til helvete, da plutselig avdelingssjefen gikk forbi. Han kunne jobben sin. Han forandret holdningen min fullstendig. Han gjorde en sint mann til en fornøyd kunde. Hvordan gjorde han det? Ved tre ting:

«For det første lyttet han til historien min fra begynnelse til slutt uten å si et ord.

«For det andre, da jeg var ferdig og ekspeditørene igjen begynte å ytre sine meninger, argumenterte han med dem fra mitt synspunkt. Ikke bare påpekte han at kragen min åpenbart var tilsmusset av dressen, men han insisterte også på at ingenting skulle selges fra den butikken som ikke ga full tilfredshet.

«For det tredje innrømmet han at han ikke visste årsaken til problemet, og sa til meg helt enkelt: 'Hva vil du at jeg skal gjøre med dressen? Jeg skal gjøre alt du sier.'

«Bare noen minutter tidligere hadde jeg vært klar til å be dem om å beholde den fordømte dressen. Men nå svarte jeg: 'Jeg vil bare ha rådet ditt. Jeg vil vite om tilstanden er midlertidig, og om noe kan gjøres med det.'

«Han foreslo at jeg skulle prøve dressen i en uke til. 'Hvis den ikke er tilfredsstillende da,' lovet han, 'ta den med inn, så gir vi deg en som er det. Vi er så lei for å ha påført deg denne ulempen.'

«Jeg gikk ut av butikken fornøyd; dressen var helt i orden etter en uke; og min tillit til det varehuset var fullstendig gjenopprettet.»

Det var ikke rart at sjefen var avdelingsleder; og når det gjaldt underordnede, ville de forbli – jeg holdt på å si – de ville forbli ekspeditører livet ut. Nei, de vil sannsynligvis bli degradert til pakkeavdelingen, hvor de aldri vil komme i kontakt med kunder.

Den kroniske klageren, selv den mest voldsomme kritikeren, vil ofte mykne og bli dempet i nærvær av en tålmodig, sympatisk lytter – en lytter som vil tie mens den sinte kritikeren utvider seg som en kongekobra og spyr ut giften fra systemet sitt. For å illustrere: New York Telephone Company oppdaget for noen år siden at de måtte håndtere en av de mest ondskapsfulle kundene som noen gang hadde forbandet en «sentralborddame». Og han forbandet. Han raste. Han truet med å rive telefonen opp med roten. Han nektet å betale visse avgifter som han erklærte var falske. Han skrev brev til avisene. Han sendte utallige klager til Public Service Commission og anla flere søksmål mot telefonselskapet.

Til slutt ble en av selskapets mest dyktige «problemknusere» sendt for å intervjue denne stormfuglen. Problemknuseren lyttet og lot den gretne gamle mannen nyte seg selv ved å slippe ut sin tirad. Telefonmannen lyttet og sa «ja» og sympatiserte med hans klage.

«Han raste løs, og jeg lyttet i nesten tre timer,» sa problemknuseren da han fortalte om sine opplevelser foran en av forfatterens klasser. «Så gikk jeg tilbake og lyttet mer. Jeg intervjuet ham fire ganger, og før det fjerde besøket var over, hadde jeg blitt et æresmedlem av en organisasjon han startet. Han kalte den 'Telefonabonnentenes Beskyttelsesforening'. Jeg er fortsatt medlem av denne organisasjonen, og så vidt jeg vet, er jeg det eneste medlemmet i verden i dag foruten Mr. ...

«Jeg lyttet og sympatiserte med ham på alle punkter han tok opp under disse intervjuene. Han hadde aldri hatt en telefonmann som snakket til ham på den måten før, og han ble nesten vennlig. Saken jeg skulle ordne opp i ble ikke engang nevnt på det første besøket, heller ikke på det andre eller tredje, men ved det fjerde intervjuet avsluttet jeg saken fullstendig, fikk alle regninger betalt i sin helhet, og for første gang i historien om hans problemer med telefonselskapet trakk han tilbake sine klager til kommisjonen.»

Utvilsomt anså Mr. seg selv som en hellig korsfarer som forsvarte offentlighetens rettigheter mot hensynsløs utnyttelse. Men i virkeligheten var det han ønsket en følelse av betydning. Han fikk denne følelsen av betydning først ved å sparke og klage. Men så snart han fikk følelsen av betydning fra en representant for selskapet, forsvant hans innbilte klager som dugg for solen.

En morgen, for år siden, stormet en sint kunde inn på kontoret til Julian F. Detmer, grunnleggeren av Detmer Woolen Company, som senere ble verdens største distributør av ullstoffer til skredderbransjen.

«Denne mannen skyldte oss femten dollar,» forklarte Mr. Detmer til meg. «Kunden nektet, men vi visste at han tok feil. Så kredittavdelingen vår hadde insistert på at han skulle betale. Etter å ha mottatt en rekke brev fra kredittfolkene våre, pakket han kofferten, reiste til Chicago og stormet inn på kontoret mitt for å fortelle meg at han ikke bare skulle betale regningen, men også at han aldri kom til å kjøpe noe mer fra Detmer Woolen Company.

«Jeg lyttet tålmodig til alt han hadde å si. Jeg ble fristet til å avbryte, men jeg innså at det ville være dårlig politikk. Så jeg lot ham snakke ferdig. Da han endelig slo seg til ro og ble mottakelig, sa jeg rolig: 'Jeg vil takke deg for at du kom til Chicago for å fortelle meg dette. Du har gjort meg en stor tjeneste, for hvis kredittavdelingen vår har irritert deg, kan den irritere andre gode kunder, og det ville være svært trist. Tro meg, jeg er mye mer ivrig etter å høre dette enn du er etter å fortelle det.'

«Det var det siste i verden han forventet at jeg skulle si. Jeg tror han ble litt skuffet, for han hadde kommet til Chicago for å fortelle meg et par sannheter, men her takket jeg ham i stedet for å krangle med ham. Jeg forsikret ham om at vi ville slette den femten dollars regningen og glemme den, fordi han var en svært nøyaktig mann som bare hadde én konto å holde styr på, mens våre kontorister måtte forholde seg til tusenvis. Derfor var det mindre sannsynlig at han tok feil enn vi.

«Jeg sa til ham at jeg forsto nøyaktig hvordan han følte det, og at hvis jeg var i hans sko, ville jeg utvilsomt følt det akkurat som ham. Siden han ikke lenger skulle kjøpe fra oss, anbefalte jeg noen andre ullforretninger.

«Tidligere hadde vi vanligvis spist lunsj sammen når han kom til Chicago, så jeg inviterte ham til lunsj denne dagen. Han takket motvillig ja, men da vi kom tilbake til kontoret, la han inn en større ordre enn noen gang før. Han dro hjem i et mildere humør, og for å være like rettferdig mot oss som vi hadde vært mot ham, så han over regningene sine, fant en som var blitt borte, og sendte oss en sjekk på femten dollar med unnskyldninger.

«Senere, da kona hans fødte en gutt, ga han sønnen mellomnavnet Detmer, og han forble en venn og kunde av huset inntil sin død tjueen år senere.»

For år siden vasket en fattig nederlandsk innvandrergutt vinduer i et bakeri etter skoletid for femti cent i uken, og familien hans var så fattig at han hver dag gikk ut på gaten med en kurv og samlet sammen løse kullbiter som hadde falt i rennesteinen der kullvognene hadde levert brensel. Den gutten, Edward Bok, fikk aldri mer enn seks års skolegang; likevel gjorde han seg til slutt til en av de mest suksessrike magasinredaktørene i amerikansk journalistikks historie. Hvordan klarte han det? Det er en lang historie, men hvordan han fikk starten kan fortelles kort. Han fikk starten ved å bruke prinsippene som er fremmet i dette kapitlet.

Han sluttet på skolen da han var tretten og ble kontorgutt hos Western Union til seks dollar og tjuefem cent i uken; men han ga ikke opp idéen om en utdannelse for et øyeblikk. I stedet begynte han å utdanne seg selv. Han sparte på trikkepengene og gikk uten lunsj til han hadde nok penger til å kjøpe et leksikon om amerikansk biografi – og så gjorde han noe uhørt. Han leste om berømte menns liv og skrev til dem og ba om ytterligere informasjon om barndommen deres. Han var en god lytter. Han oppmuntret berømte mennesker til å snakke om seg selv. Han skrev til general James A. Garfield, som da stilte til valg som president, og spurte om det var sant at han en gang hadde vært sleptegutt på en kanal; og Garfield svarte. Han skrev til general Grant og spurte om et bestemt slag; og Grant tegnet et kart for ham og inviterte denne fjortenårige gutten til middag og tilbrakte kvelden med å snakke med ham.

Han skrev til Emerson og oppmuntret Emerson til å snakke om seg selv. Denne Western Union-budgutten korresponderte snart med mange av de mest berømte personene i nasjonen: Emerson, Phillips Brooks, Oliver Wendell Holmes, Longfellow, fru Abraham Lincoln, Louisa May Alcott, general Sherman og Jefferson Davis.

Han korresponderte ikke bare med disse fremragende menneskene, men så snart han fikk ferie, besøkte han mange av dem som velkommen gjest i hjemmene deres. Denne erfaringen fylte ham med en selvtillit som var uvurderlig. Disse mennene og kvinnene inspirerte ham med en visjon og ambisjon som revolusjonerte livet hans. Og alt dette, la meg gjenta, ble muliggjort utelukkende ved anvendelse av prinsippene vi diskuterer her.

Isaac F. Marcosson, som sannsynligvis er verdens fremste intervjuer av kjendiser, erklærte at mange mennesker mislykkes i å gjøre et godt inntrykk fordi de ikke lytter oppmerksomt. «De har vært så opptatt av hva de skal si videre at de ikke holder ørene åpne. […] Store menn har fortalt meg at de foretrekker gode lyttere fremfor gode talere, men evnen til å lytte synes å være sjeldnere enn nesten noen annen god egenskap.»

Og det er ikke bare store menn som lengter etter en god lytter, men også vanlige folk. Som Reader’s Digest en gang sa: «Mange kaller på en lege når alt de trenger er et publikum.»

Under borgerkrigens mørkeste timer skrev Lincoln til en gammel venn i Springfield, Illinois, og ba ham komme til Washington. Lincoln sa at han hadde noen problemer han ville diskutere med ham. Den gamle naboen kom til Det hvite hus, og Lincoln snakket med ham i timevis om det fornuftige i å utstede en proklamasjon om å frigjøre slavene. Lincoln gikk gjennom alle argumentene for og mot et slikt trekk, og leste så brev og avisartikler, noen som fordømte ham for ikke å frigjøre slavene og andre som fordømte ham for frykt for at han skulle frigjøre dem. Etter å ha snakket i timevis, håndhilste Lincoln på sin gamle nabo, sa god natt og sendte ham tilbake til Illinois uten engang å spørre om hans mening. Lincoln hadde gjort all snakkingen selv. Det syntes å klargjøre tankene hans. «Han syntes å føle seg lettere etter samtalen,» sa den gamle vennen. Lincoln hadde ikke ønsket råd.

Han hadde bare ønsket en vennlig, sympatisk lytter som han kunne lette sitt hjerte for. Det er hva vi alle ønsker når vi er i vanskeligheter. Det er ofte alt den irriterte kunden ønsker, og den misfornøyde ansatte eller den sårede vennen.

Hvis du vil vite hvordan du får folk til å sky deg og le av deg bak ryggen din og til og med forakte deg, her er oppskriften: Lytt aldri til noen lenge. Snakk uavbrutt om deg selv. Hvis du får en idé mens den andre snakker, ikke vent til han er ferdig. Han er ikke så smart som deg. Hvorfor kaste bort tiden på å lytte til hans tomme prat? Bryt rett inn og avbryt ham midt i en setning.

Kjenner du folk som det? Det gjør jeg, dessverre; og det overraskende er at noen av dem har navnet sitt i selskapslivets blå bok.

Kjeder, det er alt de er – kjeder som er beruset av sitt eget ego, fulle av en følelse av sin egen betydning.

Mannen som bare snakker om seg selv, tenker bare på seg selv. Og «mannen som bare tenker på seg selv,» sier Dr. Nicholas Murray Butler, president ved Columbia University, «er håpløst uutdannet.» «Han er ikke utdannet,» sier Dr. Butler, «uansett hvor belært han måtte være.»

Så hvis du aspirerer til å bli en god samtalepartner, vær en oppmerksom lytter. Som fru Charles Northam Lee uttrykker det: «For å være interessant, vær interessert.» Still spørsmål som den andre mannen vil like å svare på. Oppmuntre ham til å snakke om seg selv og sine prestasjoner.

Husk at mannen du snakker med, er hundre ganger mer interessert i seg selv og sine behov og sine problemer enn han er i deg og dine problemer. Hans tannpine betyr mer for ham enn en hungersnød i Kina som dreper en million mennesker. En byll på halsen interesserer ham mer enn førti jordskjelv i Afrika. Tenk på det neste gang du begynner en samtale.

Så HVIS DU VIL AT FOLK SKAL LIKE DEG, REGEL 4 ER:

Vær en god lytter. Oppmuntre andre til å snakke om seg selv.

Alle som besøkte Theodore Roosevelt på Oyster Bay, ble forbløffet over bredden og mangfoldet av hans kunnskap. «Enten det var en cowboy eller en Rough Rider, en New York-politiker eller en diplomat,» skrev Gamaliel Bradford, «visste Roosevelt hva han skulle si til vedkommende.» Og hvordan gjorde han det? Svaret var enkelt. Hver gang Roosevelt ventet besøk, satt han oppe sent kvelden før og leste opp om emnet han visste gjesten var spesielt interessert i.

For Roosevelt visste, som alle ledere vet, at den kongelige veien til en manns hjerte er å snakke med ham om de tingene han setter mest pris på.

Den elskverdige William Lyon Phelps, tidligere professor i litteratur ved Yale, lærte denne leksjonen tidlig i livet.

«Da jeg var åtte år og tilbrakte en helg hos min tante Libby Linsley i Stratford ved Housatonic,» skriver William Lyon Phelps i sitt essay om menneskelig natur, «kom en middelaldrende mann en kveld, og etter en høflig samtale med tanten, viet han oppmerksomheten til meg. På den tiden var jeg spent på båter, og besøkende diskuterte emnet på en måte som virket spesielt interessant for meg. Etter at han gikk, snakket jeg om ham med begeistring. For en mann! Og så utrolig interessert i båter! Tanten min fortalte meg at han var en New York-advokat; at han ikke brydde seg noe om båter – ikke hadde den minste interesse for emnet. 'Men hvorfor snakket han da hele tiden om båter?' 'Fordi han er en gentleman. Han så at du var interessert i båter, og han snakket om ting han visste ville interessere og glede deg. Han gjorde seg selv elskverdig.'»

Og William Lyon Phelps legger til: «Jeg glemte aldri tantens bemerkning.»

Mens jeg skriver dette kapittelet, har jeg foran meg et brev fra Edward L. Chalif, en mann aktiv i guttespeiderarbeid.

«En dag trengte jeg en tjeneste,» skriver Mr. Chalif. «En stor speiderleir skulle holdes i Europa, og jeg ønsket at presidenten i et av de største selskapene i Amerika skulle betale utgiftene for en av guttene mine på turen. Heldigvis, rett før jeg gikk for å møte denne mannen, hørte jeg at han hadde skrevet en sjekk på en million dollar, og at han etter at den var kansellert, hadde satt den i ramme. Så det første jeg gjorde da jeg kom inn på kontoret hans, var å be om å få se den sjekken. En sjekk på en million dollar! Jeg fortalte ham at jeg aldri visste at noen noensinne hadde skrevet en slik sjekk, og at jeg ville fortelle guttene mine at jeg faktisk hadde sett en sjekk på en million dollar. Han viste den gjerne til meg; jeg beundret den og ba ham fortelle meg alt om hvordan det hadde seg at den ble skrevet.»

Du merker, ikke sant, at Mr. Chalif ikke begynte med å snakke om speiderne, eller leiren i Europa, eller hva han ønsket. Han snakket om det som interesserte den andre mannen. Her er resultatet:

«Snart sa mannen jeg intervjuet: 'Forresten, hva var det du ville snakke med meg om?' Så jeg fortalte ham. Til min store overraskelse,» fortsetter Mr. Chalif, «innvilget han ikke bare umiddelbart det jeg ba om, men mye mer. Jeg hadde bedt ham sende bare én gutt til Europa, men han sendte fem gutter og meg selv, ga meg et remburs på tusen dollar og ba oss bli i Europa i sju uker. Han ga meg også introduksjonsbrev til sine filialpresidenter, stilte dem til vår rådighet; og han selv møtte oss i Paris og viste oss byen. Siden da har han gitt jobber til noen av guttene hvis foreldre var i nød; og han er fortsatt aktiv i gruppen vår. Men jeg vet at hvis jeg ikke hadde funnet ut hva han var interessert i, og fått ham varm opp først, ville jeg ikke ha funnet ham en tiendedel så lett å nærme seg.»

Er dette en verdifull teknikk å bruke i næringslivet? Er den? La oss se. Ta Henry G. Duvernoy, av Duvernoy & Sons, et av de høyeste bakerfirmaene i New York.

Mr. Duvernoy hadde prøvd å selge brød til et bestemt hotell i New York. Han hadde oppsøkt manageren hver uke i fire år. Han gikk til de samme sosiale arrangementene manageren deltok på. Han tok til og med rom på hotellet og bodde der for å få forretningen. Men han mislyktes.

«Så,» sa Mr. Duvernoy, «etter å ha studert menneskelige relasjoner, bestemte jeg meg for å endre taktikk. Jeg bestemte meg for å finne ut hva som interesserte denne mannen – hva som fanget hans begeistring. Jeg oppdaget at han tilhørte en forening av hotellfolk kalt Hotel Greeters of America. Han ikke bare tilhørte, men hans boblende entusiasme hadde gjort ham til president i organisasjonen, og president i International Greeters. Uansett hvor konvensjonene ble holdt, var han der, selv om han måtte fly over fjell eller krysse ørkener eller hav. Så da jeg så ham neste dag, begynte jeg å snakke om Greeters. For en respons jeg fikk. For en respons! Han snakket til meg i en halv time om Greeters, tonen vibrerte av entusiasme. Jeg kunne tydelig se at dette selskapet var hobbyen hans, lidenskapen i livet hans. Før jeg forlot kontoret hans, solgte han meg et medlemskap i organisasjonen sin. I mellomtiden hadde jeg ikke sagt noe om brød.

'Men han er helt solgt på deg!' Tenk på det! Jeg hadde trommet på den mannen i fire år – prøvd å få forretningen hans – og jeg ville fortsatt tromme på ham hvis jeg ikke endelig hadde tatt bryet med å finne ut hva han var interessert i, og hva han likte å snakke om.»

Så, HVIS DU VIL FÅ FOLK TIL Å LIKE DEG, REGEL 5: Snakk i termer av den andres interesser.

Jeg sto i kø for å registrere et brev på postkontoret på 33. gate og 8. aveny i New York. Jeg la merke til at registreringsekspeditøren kjedet seg med jobben sin – veie konvolutter, dele ut frimerker, veksle penger, utstede kvitteringer – den samme monotone rutinen år etter år. Så sa jeg til meg selv: «Jeg skal prøve å få den fyren til å like meg.»

For å få ham til å like meg, måtte jeg åpenbart si noe pent, ikke om meg selv, men om ham. Så spurte jeg meg selv: «Hva er det ved ham som jeg ærlig kan beundre?» Det er noen ganger et vanskelig spørsmål, spesielt med fremmede, men i dette tilfellet var det lett. Jeg så umiddelbart noe jeg beundret grenseløst.

Mens han veide konvolutten min, sa jeg begeistret: «Jeg skulle så gjerne hatt ditt hår.»

Han så opp, halvt overrasket, ansiktet strålte av smil. «Vel, det er ikke så fint som det pleide å være,» sa han beskjedent. Jeg forsikret ham om at selv om det kanskje hadde mistet noe av sin opprinnelige prakt, var det like fullt praktfullt. Han ble svært fornøyd. Vi hadde en hyggelig liten samtale, og det siste han sa til meg var: «Mange har beundret håret mitt.»

Jeg vedder på at fyren gikk til lunsj den dagen som om han gikk på skyer. Jeg vedder på at han gikk hjem den kvelden og fortalte kona si om det. Jeg vedder på at han så seg i speilet og sa: «Det er et vakkert hår.»

Jeg fortalte denne historien en gang offentlig, og en mann spurte meg etterpå: «Hva ville du oppnå fra ham?»

Hva prøvde jeg å oppnå fra ham!!! Hva prøvde jeg å oppnå fra ham!!!

Hvis vi er så foraktelig egoistiske at vi ikke kan spre litt lykke og gi litt oppriktig anerkjennelse uten å prøve å få noe igjen fra den andre personen – hvis sjelene våre ikke er større enn sure epler, vil vi møte den fiaskoen vi så riktig fortjener.

Å ja, jeg ville ha noe ut av den fyren. Jeg ville ha noe uvurderlig. Og jeg fikk det. Jeg fikk følelsen av at jeg hadde gjort noe for ham uten at han kunne gjøre noe som helst til gjengjeld for meg. Det er en følelse som lyser og synger i minnet lenge etter at hendelsen er over.

Det er en overordentlig viktig lov for menneskelig atferd. Hvis vi adlyder denne loven, vil vi nesten aldri havne i problemer. Faktisk vil den loven, hvis den adlydes, gi oss utallige venner og konstant lykke. Men i det øyeblikket vi bryter den, vil vi få uendelige problemer. Loven er: Gjør alltid den andre personen viktig. Professor John Dewey, som vi allerede har notert, sier at ønsket om å være viktig er det dypeste trekket i menneskets natur; og professor William James sier: «Det dypeste prinsippet i menneskets natur er lengselen etter å bli verdsatt.» Som jeg allerede har påpekt, er det dette trekket som skiller oss fra dyrene. Det er trekket som har vært ansvarlig for sivilisasjonen selv.

Filosofer har spekulert i reglene for menneskelige relasjoner i tusenvis av år, og ut av all den spekulasjonen har bare ett viktig prinsipp utviklet seg. Det er ikke nytt. Det er like gammelt som historien. Zarathustra lærte det til sine ildtilbedere i Persia for tre tusen år siden. Konfucius forkynte det i Kina for tjuefire århundrer siden. Lao Tse, grunnleggeren av taoismen, lærte det til sine disipler ved Han-elven. Buddha forkynte det ved den hellige Ganges fem hundre år før Kristus. Hinduismens hellige bøker lærte det tusen år før det. Jesus lærte det blant de steinete åsene i Judea for nitten århundrer siden. Jesus oppsummerte det i én tanke – sannsynligvis den viktigste regelen i verden: «Gjør mot andre som du vil at andre skal gjøre mot deg.»

Du vil ha godkjennelse fra dem du kommer i kontakt med. Du vil ha anerkjennelse av din sanne verdi. Du vil ha en følelse av at du er viktig i din lille verden. Du vil ikke høre på billig, uekte smiger, men du lengter etter oppriktig anerkjennelse. Du vil at vennene og kollegene dine skal være, som Charles Schwab uttrykker det, «hjertelige i sin anerkjennelse og rause i sin ros.» Vi ønsker alle det.

Så la oss adlyde den gyldne regelen og gi til andre det vi vil at andre skal gi til oss.

Hvordan? Når? Hvor? Svaret er: hele tiden, overalt.

For eksempel spurte jeg informasjonsskranken i Radio City om kontornummeret til Henry Souvaine. Kledd i en pen uniform, var han stolt over måten han formidlet kunnskap på. Klart og tydelig svarte han: «Henry Souvaine. (pause) 18. etasje, (pause) Rom 1816.»

Jeg skyndte meg til heisen, stoppet så opp og gikk tilbake og sa: «Jeg vil gratulere deg med den utmerkede måten du svarte på spørsmålet mitt. Du var veldig tydelig og presis. Du gjorde det som en kunstner. Og det er uvanlig.»

Strålende av glede fortalte han meg hvorfor han tok hver pause, og nøyaktig hvorfor hver setning ble uttalt som den ble. Mine få ord fikk ham til å bære slipset litt høyere; og mens jeg kjørte opp til 18. etasje, fikk jeg en følelse av å ha lagt litt til den totale mengden av menneskelig lykke den ettermiddagen.

Du trenger ikke vente til du er ambassadør i Frankrike eller leder av komiteen for elgklubbens skalldyrfest før du bruker denne filosofien om anerkjennelse. Du kan utrette mirakler med den nesten hver dag.

Hvis for eksempel servitrisen bringer oss potetmos når vi bestilte pommes frites, la oss si: «Jeg beklager å måtte bry deg, jeg foretrekker pommes frites.» Hun vil svare: «Ingen problem,» og vil være glad for å gjøre det fordi du har vist respekt for henne.

Små fraser som «Jeg beklager å måtte bry deg,» «Vil du være så snill å –,» «Vær så snill,» «Unnskyld meg,» «Takk» – små høfligheter som smører tannhjulene i den monotone hverdagen – og forresten er de kjennetegnet på god oppdragelse.

La oss ta et annet eksempel. Har du noen gang lest noen av Hall Caines romaner – The Christian, The Deemster, The Manxman? Millioner av mennesker leste romanene hans, utallige millioner. Han var sønn av en smed. Han hadde aldri mer enn åtte års skolegang i livet sitt, men da han døde var han den rikeste forfatteren verden noensinne har kjent.

Historien går slik: Hall Caine elsket sonetter og ballader; så han slukte all poesien til Dante Gabriel Rossetti. Han skrev til og med en forelesning som lovpriste Rossettis kunstneriske prestasjoner – og sendte en kopi til Rossetti selv. Rossetti ble henrykt. «Enhver ung mann som har en så høy mening om mine evner,» sa Rossetti sannsynligvis til seg selv, «må være strålende.» Så Rossetti inviterte denne smedssønnen til London for å være hans sekretær. Det var vendepunktet i Hall Caines liv; for i sin nye stilling møtte han tidens litterære kunstnere. Ved å dra nytte av deres råd og inspirert av deres oppmuntring, begynte han en karriere som satte navnet hans på himmelen.

Hjemmet hans, Greeba Castle på Isle of Man, ble en turistmagnet fra verdens fjerne hjørner; og han etterlot seg en formue på to og en halv million dollar. Men hvem vet – han kunne ha dødd fattig og ukjent hvis han ikke hadde skrevet et essay som uttrykte beundring for en berømt mann.

Slik er kraften, den enorme kraften, av oppriktig, inderlig anerkjennelse.

Rossetti anså seg selv som viktig. Det er ikke rart. Nesten alle anser seg selv som viktige, veldig viktige.

Det gjør også alle nasjoner.

Føler du deg overlegen japanerne? Sannheten er at japanerne anser seg selv som langt overlegne deg. En konservativ japaner blir for eksempel rasende ved synet av en hvit mann som danser med en japansk dame.

Anser du deg som overlegen hinduene i India? Det er din rett, men en million hinduer føler seg så uendelig overlegne deg at de ikke ville vanhellige seg ved å nedlate seg til å berøre mat som din hedenske skygge har falt over og forurenset.

Føler du deg overlegen eskimoene? Igjen, det er din rett; men vil du virkelig vite hva eskimoen synes om deg? Vel, det er noen innfødte vagabonder blant eskimoene, ubrukelige bomsere som nekter å arbeide. Eskimoene kaller dem «hvite menn» – det er deres største uttrykk for forakt.

Hver nasjon føler seg overlegen andre nasjoner. Det skaper patriotisme – og krig.

Den nakne sannheten er at nesten hver mann du møter, føler seg overlegen deg på en eller annen måte; og en sikker vei til hans hjerte er å la ham innse på en subtil måte at du anerkjenner hans betydning i hans lille verden, og anerkjenner den oppriktig.

Husk hva Emerson sa: «Hver mann jeg møter, er på en eller annen måte min overmann; og i det kan jeg lære av ham.»

Og det patetiske er at de som ofte har minst grunn til en følelse av prestasjon, styrker sin indre følelse av utilstrekkelighet med ytre skrål, bråk og innbilskhet som er støtende og virkelig kvalmende.

Som Shakespeare sa: «Mennesket, stolte menneske! kledd i en liten, flyktig myndighet, spiller slike fantastiske puss for høye himmelen at det får englene til å gråte.»

Jeg skal fortelle deg tre historier om hvordan forretningsmenn i mine egne kurs har anvendt disse prinsippene med bemerkelsesverdige resultater. La oss først ta en advokat fra Connecticut som foretrekker å ikke navngis på grunn av sine slektninger. Vi kaller ham Mr. R.

Kort tid etter at han begynte på kurset, kjørte han ned til Long Island med kona for å besøke noen av hennes slektninger. Hun lot ham sitte og prate med en gammel tante av henne, mens hun selv dro for å besøke yngre slektninger. Siden han skulle holde en tale om hvordan han hadde anvendt prinsippene om anerkjennelse, tenkte han å begynne med den gamle damen. Så så han seg om i huset for å finne noe han ærlig kunne beundre.

«Dette huset ble bygget omkring 1890, ikke sant?» spurte han.

«Ja,» svarte hun, «det er akkurat året det ble bygget.»

«Det minner meg om huset jeg ble født i,» sa han. «Det er vakkert. Godt bygget. Rommelig. Du vet, de bygger ikke hus som dette lenger.»

«Du har rett,» sa den gamle damen. «Dagens unge bryr seg ikke om vakre hjem. Alt de vil ha er en liten leilighet og et elektrisk kjøleskap, og så farter de rundt i bilene sine.»

«Dette er et drømmehus,» sa hun med en stemme som dirret av ømme minner. «Dette huset ble bygget med kjærlighet. Mannen min og jeg drømte om det i årevis før vi bygde det. Vi hadde ingen arkitekt. Vi planla alt selv.»

Hun viste ham så rundt i huset, og han uttrykte sin hjertelige beundring for alle de vakre skattene hun hadde samlet på sine reiser og verdsatt gjennom et liv: Paisley-sjal, et gammelt engelsk teservise, Wedgwood-porselen, franske senger og stoler, italienske malerier, og silkegardiner som en gang hadde hengt i et fransk slott.

«Etter å ha vist meg gjennom huset,» sa Mr. R., «tok hun meg med til garasjen. Der, oppjekket på klosser, sto en Packard – nesten ny.»

«Mannen min kjøpte den bilen like før han døde,» sa hun lavt. «Jeg har aldri kjørt i den siden hans død. … Du setter pris på fine ting, og jeg skal gi deg denne bilen.»

«Men, tante,» sa han, «du overvelder meg. Jeg setter pris på din generøsitet, så klart, men jeg kan umulig ta imot den. Jeg er ikke engang i slekt med deg. Jeg har en ny bil; og du har mange slektninger som sikkert gjerne vil ha den Packarden.»

«Slektninger!» utbrøt hun. «Ja, jeg har slektninger som bare venter på at jeg skal dø, så de kan få den bilen. Men de skal ikke få den.»

«Hvis du ikke vil gi den til dem, kan du lett selge den til en bruktbilforhandler,» sa han til henne.

«Selge den!» ropte hun. «Tror du jeg ville selge denne bilen? Tror du jeg kunne se fremmede kjøre opp og ned gaten i den bilen – den bilen som mannen min kjøpte til meg? Jeg ville aldri drømme om å selge den. Jeg skal gi den til deg. Du setter pris på vakre ting!»

Han prøvde å komme seg unna å ta imot bilen, men han kunne ikke uten å såre hennes følelser.

Denne gamle damen, alene igjen i et stort hus med sine Paisley-sjal, sine franske antikviteter og sine minner, sultet etter litt anerkjennelse. Hun hadde en gang vært ung og vakker og ettertraktet. Hun hadde en gang bygget et hus varmt av kjærlighet og samlet ting fra hele Europa for å gjøre det vakkert. Nå, i alderdommens isolerte ensomhet, lengtet hun etter litt menneskelig varme, litt ekte anerkjennelse – og ingen ga henne det. Og da hun fant det, som en kilde i ørkenen, kunne hennes takknemlighet ikke uttrykke seg tilstrekkelig med noe mindre enn gaven av en Packard.

La oss ta et annet tilfelle: Donald M. McMahon, superintendent for Lewis & Valentine, planteskoleeiere og landskapsarkitekter i Rye, New York, fortalte denne hendelsen:

«Kort tid etter at jeg hørte foredraget om 'How to Win Friends and Influence People', var jeg i gang med landskapsarbeidet på eiendommen til en kjent advokat. Eieren kom ut for å gi meg noen forslag om hvor han ønsket å plante en masse rhododendron og asalea.

«Jeg sa: 'Dommer, du har en nydelig hobby. Jeg har beundret de vakre hundene dine. Jeg forstår at du vinner mange blå bånd hvert år på den store hundemessen i Madison Square Garden.'

«Virkningen av denne lille anerkjennelsen var slående.

«'Ja,' svarte dommeren, 'jeg har mye moro med hundene mine. Vil du ikke se kennelen min?'

«Han brukte nesten en time på å vise meg hundene sine og premiene de hadde vunnet. Han tok til og med frem stamtavlene deres og forklarte blodslinjene som var ansvarlige for slik skjønnhet og intelligens.

«Til slutt snudde han seg mot meg og spurte: 'Har du en liten gutt?'

«'Ja, det har jeg,' svarte jeg.

«'Vil han ikke ha en valp?' spurte dommeren.

«'Å jo, han ville bli overlykkelig.'

«'Greit, jeg skal gi ham en,' kunngjorde dommeren.

«Han begynte å fortelle meg hvordan jeg skulle fore valpen. Så stoppet han opp: 'Du vil glemme det hvis jeg forteller deg det. Jeg skal skrive det ned.' Så gikk dommeren inn i huset, skrev ut stamtavlen og fôringsinstruksjonene, og ga meg en valp verdt hundre dollar og en time og femten minutter av sin dyrebare tid, stort sett fordi jeg uttrykte min ærlige beundring for hobbyen og prestasjonene hans.»

George Eastman, Kodak-berømtheten, oppfant den gjennomsiktige filmen som gjorde film mulig, samlet en formue på hundre millioner dollar, og gjorde seg selv til en av de mest berømte forretningsmenn på jorden. Likevel, til tross for alle disse enorme prestasjonene, lengtet han etter små anerkjennelser, akkurat som du og jeg.

For å illustrere: For en del år siden bygde Eastman Eastman School of Music i Rochester og også Kilbourn Hall, et teater til minne om sin mor. James Adamson, president i Superior Seating Company i New York, ønsket å få ordren på å levere teaterstolene til disse bygningene. Han ringte arkitekten og avtalte et møte med Mr. Eastman i Rochester.

Da Adamson kom frem, sa arkitekten: «Jeg vet at du vil få denne ordren, men jeg kan si deg med en gang at du ikke har den fjerneste sjanse hvis du bruker mer enn fem minutter av George Eastmans tid. Han er en streng herre. Han har veldig travelt. Så fortell historien din raskt og kom deg ut.»

Adamson var forberedt på akkurat det.

Da han ble vist inn i rommet, la han merke til Mr. Eastman som satt bøyd over en bunke papirer ved skrivebordet. Etter en stund så Eastman opp, tok av seg brillene og gikk bort til arkitekten og Mr. Adamson, og sa: «God morgen, mine herrer, hva kan jeg gjøre for dere?»

Arkitekten introduserte dem, og så sa Mr. Adamson:

«Mens vi ventet på deg, Mr. Eastman, har jeg beundret kontoret ditt. Jeg ville ikke hatt noe imot å jobbe selv hvis jeg hadde et slikt rom å jobbe i. Du vet, jeg driver selv med interiørsnekring, og jeg har aldri sett et vakrere kontor i hele mitt liv.»

George Eastman svarte:

«Du minner meg om noe jeg nesten hadde glemt. Det er vakkert, ikke sant? Jeg nøt det veldig mye da det først ble bygget. Men nå kommer jeg hit med så mange andre ting i tankene at jeg noen ganger ikke ser rommet på uker om gangen.»

Adamson gikk bort og strøk hånden over et panel. «Dette er engelsk eik, ikke sant? Litt annen tekstur enn italiensk eik.»

«Ja,» svarte Eastman. «Det er importert engelsk eik. Den ble valgt for meg av en venn som spesialiserer seg på fine tresorter.»

Så viste Eastman ham rundt i rommet, og pekte ut proporsjonene, fargene, håndverket og andre effekter han hadde vært med på å planlegge og utføre.

Mens de vandret rundt i rommet og beundret treverket, stoppet de ved et vindu, og George Eastman pekte på noen institusjoner han prøvde å hjelpe menneskeheten med: University of Rochester, General Hospital, Homeopathic Hospital, Friendly Home, Children's Hospital. Mr. Adamson gratulerte ham varmt med den idealistiske måten han brukte formuen sin på for å lindre menneskelig lidelse. Etter en stund låste George Eastman opp et glasskap og tok frem det første kameraet han noensinne hadde eid – en oppfinnelse han hadde kjøpt fra en engelskmann.

Adamson stilte ham utdypende spørsmål om hans tidlige kamper for å komme i gang med forretningene, og Mr. Eastman snakket med ekte følelse om barndommens fattigdom, fortalte hvordan hans enke mor drev pensjonat mens han jobbet som kontorassistent i et forsikringsselskap for femti cent om dagen. Fattigdomsskrekken hjemsøkte ham dag og natt, og han bestemte seg for å tjene nok penger så moren ikke skulle måtte jobbe seg i hjel på et pensjonat. Mr. Adamson trakk ham ut med flere spørsmål og lyttet, oppslukt, mens han fortalte historien om eksperimentene sine med tørre fotoplater. Han fortalte hvordan han jobbet på kontoret hele dagen, og noen ganger eksperimenterte hele natten, tok bare korte lur mens kjemikaliene virket, noen ganger jobbet og sov i klærne i syttito timer i strekk.

James Adamson hadde blitt vist inn på Eastmans kontor klokken 10:15, og advart om at han ikke måtte bruke mer enn fem minutter; men en time gikk, to timer gikk. De snakket fortsatt.

Til slutt snudde George Eastman seg mot Adamson og sa: «Sist gang jeg var i Japan, kjøpte jeg noen stoler, tok dem med hjem og satte dem på solverandaen. Men solen flasset malingen, så jeg dro til byen forleden og kjøpte maling og malte stolene selv. Vil du se hva slags jobb jeg gjør med å male stoler? Greit. Bli med hjem til meg og spis lunsj, så skal jeg vise deg.»

Etter lunsj viste Mr. Eastman Adamson stolene han hadde tatt med fra Japan. De var ikke verdt mer enn 1,50 dollar stykket, men George Eastman, som hadde tjent hundre millioner dollar i forretninger, var stolt av dem fordi han selv hadde malt dem.

Ordren for setene utgjorde 90 000 dollar. Hvem tror du fikk ordren – James Adamson eller en av konkurrentene hans?

Fra den tiden og frem til Mr. Eastmans død, var han og James Adamson nære venner.

Hvor skal du og jeg begynne å anvende denne magiske prøvesteinen for anerkjennelse? Hvorfor ikke begynne rett hjemme? Jeg kjenner ikke noe annet sted hvor det er mer nødvendig – eller mer forsømt. Din kone må ha noen gode egenskaper – i hvert fall syntes du det en gang, ellers ville du ikke ha giftet deg med henne. Men hvor lenge er det siden du uttrykte beundring for hennes attraksjoner? Hvor lenge? Hvor lenge?

Jeg var på fisketur oppe ved kildene til Miramichi i New Brunswick for noen år siden. Jeg var isolert i en enslig leir dypt inne i den kanadiske skogen. Det eneste jeg fant å lese, var en lokal avis. Jeg leste alt i den, inkludert annonsene og en artikkel av Dorothy Dix. Artikkelen hennes var så fin at jeg klippet den ut og beholdt den. Hun hevdet at hun var lei av stadig å høre foredrag for bruder. Hun erklærte at noen burde ta brudgommen til side og gi ham dette vise rådet:

«Aldri gift deg før du har kysset Blarney-steinen. Å rose en kvinne før ekteskapet er et spørsmål om tilbøyelighet. Men å rose henne etter at du har giftet deg med henne, er et spørsmål om nødvendighet – og personlig sikkerhet. Ekteskap er ikke stedet for ærlighet. Det er et felt for diplomati.

Hvis du vil leve godt hver dag, må du aldri kritisere din kones husholdning eller komme med ugunstige sammenligninger med din mors. Tvert imot, ros hennes huslighet uavbrutt, og gratuler deg selv åpenlyst med å ha giftet deg med den eneste kvinnen som forener tiltrekningen til Venus, Minerva og Mary Ann. Selv når biffen er læraktig og brødet tørt, må du ikke klage.

Bare bemerk at måltidet ikke er opp til hennes vanlige perfeksjon, og hun vil ofre seg selv på kjøkkenovnen for å leve opp til ditt ideal om henne.»

Ikke begynn for brått – ellers blir hun mistenksom.

Men i kveld eller i morgen kveld, ta med blomster eller en eske konfekt. Ikke bare si: «Ja, jeg burde gjøre det.» Gjør det! Og gi henne et smil i tillegg, og noen varme ord av hengivenhet. Hvis flere koner og flere menn gjorde det, lurer jeg på om vi fortsatt ville ha ett av seks ekteskap som ender på skjæret i Reno.

Vil du vite hvordan du får en kvinne til å forelske seg i deg? Vel, her er hemmeligheten. Dette kommer til å bli bra. Det er ikke min idé. Jeg har lånt den fra Dorothy Dix. Hun intervjuet en gang en berømt bigamist som hadde vunnet hjertene og sparekontoene til tjuetre kvinner. (Og forresten, det bør bemerkes i forbifarten at hun intervjuet ham i fengsel.) Da hun spurte ham om oppskriften hans for å få kvinner til å forelske seg i ham, sa han at det ikke var noe knep; alt du måtte gjøre var å snakke med en kvinne om henne selv.

Og samme teknikk fungerer med menn: «Snakk med en mann om seg selv,» sa Disraeli, en av de klokeste mennene som noensinne har styrt Det britiske imperiet, «snakk med en mann om seg selv, og han vil lytte i timevis.»

SÅ HVIS DU VIL AT FOLK SKAL LIKE DEG, REGEL 6 ER:

Få den andre personen til å føle seg viktig – og gjør det oppriktig.

Du har lest denne boken lenge nok. Lukk den nå, bank den døde asken ut av pipen, og begynn å anvende denne filosofien om anerkjennelse øyeblikkelig på den nærmeste personen – og se miraklene skje.

I et nøtteskall

SEKS MÅTER Å FÅ FOLK TIL Å LIKE DEG

Regel 1: Bli oppriktig interessert i andre mennesker.

Regel 2: Smil.

Regel 3: Husk at en manns navn er for ham den søteste og viktigste lyden på noe språk.

Regel 4: Vær en god lytter. Oppmuntre andre til å snakke om seg selv.

Regel 5: Snakk i tråd med den andres interesser.

Regel 6: Få den andre personen til å føle seg viktig – og gjør det oppriktig.

Like etter krigen lærte jeg en uvurderlig lekse en kveld i London. På den tiden var jeg manager for Sir Ross Smith. Under krigen hadde Sir Ross vært det australske esset i Palestina, og like etter at freden var erklært, forbløffet han verden ved å fly halvveis rundt jorden på tretti dager. Ingen hadde tidligere forsøkt noe slikt. Det skapte en enorm sensasjon. Den australske regjeringen ga ham femti tusen dollar; kongen av England slo ham til ridder; og en stund var han den mest omtalte mannen under Union Jack – den britiske imperiets Lindbergh.

Jeg deltok en kveld i en bankett som ble holdt til ære for Sir Ross, og under middagen fortalte mannen som satt ved siden av meg en humoristisk historie som kretset rundt sitatet: «Det er en guddom som former våre ender, grovt hugget som de er.»

Fortelleren nevnte at sitatet var fra Bibelen. Han tok feil. Det visste jeg. Jeg visste det med sikkerhet. Det kunne ikke være den minste tvil om det. Og så, for å få en følelse av betydning og vise min overlegenhet, utnevnte jeg meg selv til et uoppfordret og uvelkomment enmannskomité for å korrigere ham. Han sto på sitt. Hva? Fra Shakespeare? Umulig! Absurd! Sitatet var fra Bibelen. Og det visste han!

Fortelleren satt på min høyre side, og Mr. Frank Gammond, en gammel venn av meg, satt på min venstre side. Mr.

Gammond hadde brukt år på å studere Shakespeare. Så fortelleren og jeg ble enige om å legge spørsmålet frem for Mr. Gammond. Mr. Gammond lyttet, sparket meg under bordet og sa: «Dale, du tar feil. Herren har rett. Det er fra Bibelen.»

På vei hjem den kvelden sa jeg til Mr. Gammond: «Frank, du visste at sitatet var fra Shakespeare.»

«Ja, selvfølgelig,» svarte han, «Hamlet, akt V, scene 2. Men vi var gjester i en festlig anledning, min kjære Dale. Hvorfor bevise for en mann at han tar feil? Vil det få ham til å like deg? Hvorfor ikke la ham redde ansikt? Han ba ikke om din mening. Han ville ikke ha den. Hvorfor krangle med ham? Unngå alltid den spisse vinkelen.»

«Unngå alltid den spisse vinkelen.» Mannen som sa det er nå død, men leksen han lærte meg lever videre.

Det var en sårt tiltrengt lekse, for jeg hadde vært en innbitt kranglefant. I min ungdom kranglet jeg med broren min om alt under melkeveien. Da jeg begynte på college, studerte jeg logikk og argumentasjon og deltok i debattkonkurranser. Snakk om å være fra Missouri – jeg var født der. Jeg måtte få bevis. Senere underviste jeg i debatt og argumentasjon i New York, og en gang, jeg skammer meg over å innrømme det, planla jeg å skrive en bok om emnet. Siden da har jeg lyttet til, kritisert, deltatt i og sett virkningene av tusenvis av krangler. Som et resultat av alt dette har jeg kommet til den konklusjon at det bare finnes én måte under solen å få overtaket i en krangel – og det er å unngå den. Unngå den som du ville unngå klapperslanger og jordskjelv.

Ni ganger av ti ender en krangel med at hver av deltakerne er mer overbevist enn noensinne om at de har helt rett.

Du kan ikke vinne en krangel. Du kan ikke, for hvis du taper den, taper du den; og hvis du vinner den, taper du den. Hvorfor? Vel, anta at du triumferer over den andre mannen og skyter argumentene hans fulle av hull og beviser at han ikke er ved sine fulle fem. Hva så? Du vil føle deg bra. Men hva med ham? Du har fått ham til å føle seg underlegen. Du har såret stoltheten hans. Han vil hate din triumf.

Og –

«En mann overbevist mot sin vilje / Er av samme oppfatning ennå.»

Penn Mutual Life Insurance Company har lagt ned en bestemt policy for sine selgere: «Ikke krangl!»

Ekte salg er ikke krangling. Det er ikke engang i nærheten av krangling. Den menneskelige hjerne blir ikke forandret på den måten.

For å illustrere: For år siden meldte en stridbar ire ved navn Patrick J. O’Haire seg på en av klassene mine. Han hadde lite utdannelse, og for en elsker av krangling han var! Han hadde en gang vært sjåfør, og han kom til meg fordi han hadde prøvd, uten særlig suksess, å selge lastebiler. Litt utspørring avdekket at han stadig kranglet og irriterte akkurat de menneskene han prøvde å gjøre forretninger med. Hvis en potensiell kunde sa noe nedsettende om lastebilene han solgte, så Pat rødt og gikk løs på mannen. Pat vant mange krangler i de dager. Som han sa til meg etterpå: «Jeg gikk ofte ut av en manns kontor og sa: 'Jeg ga den fyren beskjed.' Riktignok hadde jeg gitt ham beskjed, men jeg hadde ikke solgt ham noe.»

Min første oppgave var ikke å lære Patrick J. O’Haire å snakke. Min umiddelbare oppgave var å trene ham til å la være å snakke og unngå verbale slagsmål.

Mr. O’Haire er i dag en av stjerneselgerne for White Motor Company i New York. Hvordan gjør han det? Her er hans historie med egne ord:

«Hvis jeg nå går inn på et kjøpers kontor og han sier: 'Hva? En White-lastebil? De er ikke noe tess! Jeg ville ikke tatt en om du ga meg den. Jeg skal kjøpe en Whoseit-lastebil,' sier jeg: 'Broder, hør her, Whoseit er en god lastebil. Hvis du kjøper Whoseit, gjør du ingen feil. Whoseit er laget av et fint selskap og solgt av gode folk.'

«Han blir målløs. Da er det ikke rom for en krangel. Hvis han sier at Whoseit er best, og jeg sier at det er det, må han stoppe. Han kan ikke fortsette hele ettermiddagen å si: 'Det er best' når jeg er enig med ham. Vi går da bort fra emnet Whoseit, og jeg begynner å snakke om de gode sidene ved White-lastebilen.

«Det var en tid da et slikt utsagn ville fått meg til å se rødt. Jeg ville begynt å argumentere mot Whoseit, og jo mer jeg argumenterte mot det, desto mer argumenterte kunden for det, og jo mer han argumenterte, desto mer solgte han seg selv på konkurrentens produkt.

«Når jeg ser tilbake nå, lurer jeg på hvordan jeg noen gang kunne selge noe. Jeg mistet år av livet mitt i krangling og argumentasjon. Jeg holder munnen lukket nå. Det lønner seg.»

Som den kloke gamle Ben Franklin pleide å si: «Hvis du krangler og rankser og motsier, kan du oppnå en seier noen ganger; men det vil være en tom seier, for du vil aldri få motstanderens velvilje.»

Så tenk over det selv. Hva vil du helst ha: en akademisk, teatralsk seier, eller en manns velvilje? Du kan sjelden få begge deler.

Boston Transcript trykket en gang dette betydningsfulle småverset:

«Her ligger liket av William Jay, Som døde da han hevdet sin rett til veien – Han hadde rett, dødrett, da han suste av gårde, Men han er like død som om han tok feil.»

Du kan ha rett, dødrett, når du suser av gårde i krangelen din; men når det gjelder å forandre den andre mannens mening, vil du sannsynligvis være like virkningsløs som om du tok feil.

William G. McAdoo, finansminister i Woodrow Wilsons kabinett, erklærte at han hadde lært, som et resultat av sine hektiske år i politikken, at «det er umulig å beseire en uvitende mann ved å krangle.»

«En uvitende mann?» Du sier det pent, Mr. McAdoo. Min erfaring er at det er nesten umulig å få noen – uansett IQ – til å forandre mening gjennom en verbal dyst.

For eksempel: Frederick S. Parsons, en skattekonsulent, hadde kranglet og strides i en time med en statlig skatteinspektør. Et beløp på ni tusen dollar sto på spill. Mr. Parsons hevdet at disse ni tusen i virkeligheten var en dårlig gjeld, at den aldri ville bli innkrevd, og at den ikke burde skattlegges. «Dårlig gjeld, sier du!» svarte inspektøren. «Den må skattlegges.»

«Denne inspektøren var kald, arrogant og sta,» sa Mr. Parsons da han fortalte historien til klassen. «Fornuft var bortkastet på ham, og det samme var fakta … Jo lenger vi kranglet, desto staere ble han. Så jeg bestemte meg for å unngå krangling, bytte emne og gi ham anerkjennelse.

«Jeg sa: 'Jeg antar at dette er en svært liten sak i forhold til de virkelig viktige og vanskelige avgjørelsene du må ta. Jeg har selv studert skatt. Men jeg har måttet hente kunnskapen min fra bøker. Du får din fra frontlinjen av erfaring. Jeg skulle av og til ønske jeg hadde en jobb som din. Det ville lært meg mye.' Jeg mente hvert ord jeg sa.

«Vel, inspektøren rettet seg opp i stolen, lente seg tilbake og snakket lenge om arbeidet sitt, og fortalte meg om de smarte svindlene han hadde avslørt. Tonen hans ble gradvis vennlig, og snart fortalte han meg om barna sine. Da han gikk, rådet han meg til at han ville vurdere problemet mitt nærmere og gi meg sin avgjørelse om noen dager.

«Han ringte til kontoret mitt tre dager senere og informerte meg om at han hadde bestemt seg for å la selvangivelsen forbli nøyaktig slik den var innlevert.»

Denne skatteinspektøren demonstrerte en av de vanligste menneskelige svakhetene. Han ønsket en følelse av betydning; og så lenge Mr. Parsons kranglet med ham, fikk han sin følelse av betydning ved å høylytt hevde sin autoritet. Men så snart hans betydning ble innrømmet, og kranglingen stoppet, og han fikk lov til å utvide egoet sitt, ble han et sympatisk og vennlig menneske.

Constant, sjefskammertjeneren i Napoleons husholdning, spilte ofte biljard med Josephine. Constant sier på side 73, bind I, av sine «Erindringer fra Napoleons privatliv»: «Selv om jeg hadde en viss dyktighet, sørget jeg alltid for å la henne slå meg, noe som gledet henne uendelig.»

La oss lære en varig lekse fra Constant. La oss la våre kunder og kjærester og ektemenn og hustruer slå oss i de små diskusjonene som måtte oppstå.

Buddha sa: «Hat blir aldri endt med hat, men med kjærlighet,» og en misforståelse blir aldri endt med en krangel, men med takt, diplomati, forsoning og et sympatisk ønske om å se den andres synspunkt.

Lincoln irettesatte en gang en ung offiser for å ha innledet en voldsom kontrovers med en kollega. «Ingen mann som er fast bestemt på å gjøre det beste ut av seg selv,» sa Lincoln, «kan avse tid til personlig strid. Enda mindre har han råd til å ta konsekvensene, inkludert svekkelse av temperamentet og tap av selvkontroll. Gi etter for større ting der du ikke viser mer enn like rettigheter; og gi etter for mindre ting, selv om de klart er dine. Bedre å gi veien til en hund enn å bli bitt av den i kamp om retten. Selv å drepe hunden vil ikke kurere bittet.»

Derfor er regel 1:

Den eneste måten å få overtaket i en krangel på, er å unngå den.

Da Theodore Roosevelt var i Det hvite hus, innrømmet han at hvis han kunne ha rett 75 prosent av tiden, ville han nå det høyeste målet for sine forventninger. Hvis det var den høyeste vurderingen en av de mest fremragende mennene i det tjuende århundre kunne håpe på å oppnå, hva så med deg og meg? Hvis du kan være sikker på å ha rett bare 55 prosent av tiden, kan du gå ned til Wall Street, tjene en million dollar om dagen, kjøpe en yacht og gifte deg med en korpike. Og hvis du ikke engang kan være sikker på å ha rett 55 prosent av tiden, hvorfor skal du da fortelle andre mennesker at de tar feil?

Du kan fortelle en mann at han tar feil med et blikk, en tone eller en gest like tydelig som med ord – og hvis du forteller ham at han tar feil, får du ham til å ville være enig med deg? Aldri! For du har gitt et direkte slag mot hans intelligens, hans dømmekraft, hans stolthet, hans selvrespekt. Det vil få ham til å slå tilbake. Men det vil aldri få ham til å ombestemme seg. Du kan deretter kaste all logikken til en Platon eller en Immanuel Kant på ham, men du vil ikke endre hans mening, fordi du har såret følelsene hans.

Begynn aldri med å si: «Jeg skal bevise det og det for deg.» Det er dårlig. Det er det samme som å si: «Jeg er smartere enn deg. Jeg skal fortelle deg en ting eller to og få deg til å ombestemme deg.» Det er en utfordring. Det vekker motstand og får lytteren til å ville kjempe mot deg før du i det hele tatt har begynt.

Det er vanskelig, selv under de mest gunstige forhold, å endre folks meninger. Så hvorfor gjøre det vanskeligere? Hvorfor legge hindringer i veien for deg selv? Hvis du skal bevise noe, ikke la noen få vite det. Gjør det så subtilt, så behendig at ingen vil føle at du gjør det.

«Mennesker må undervises som om du ikke lærte dem, / Og ting som er ukjente, foreslås som glemte ting.» Som Lord Chesterfield sa til sin sønn: «Vær klokere enn andre mennesker, hvis du kan; men ikke fortell dem det.»

Jeg tror nå knapt noe av det jeg trodde for tjue år siden – bortsett fra multiplikasjonstabellen; og jeg begynner å tvile til og med på den når jeg leser om Einstein. Om tjue år til vil jeg kanskje ikke tro det jeg har sagt i denne boken. Jeg er ikke så sikker på noe nå som jeg pleide å være. Sokrates sa gjentatte ganger til sine tilhengere i Athen: «Én ting vet jeg bare, og det er at jeg ingenting vet.» Vel, jeg kan ikke håpe på å være klokere enn Sokrates, så jeg har sluttet å fortelle folk at de tar feil. Og jeg finner ut at det lønner seg.

Hvis en mann kommer med en påstand som du mener er feil – ja, til og med som du vet er feil – er det ikke bedre å begynne med å si: «Vel, nå, hør! Jeg trodde annerledes, men jeg kan ta feil. Det gjør jeg ofte. Og hvis jeg tar feil, vil jeg gjerne bli rettet. La oss undersøke fakta.»? Det er magi, positiv magi, i slike fraser som: «Jeg kan ta feil. Det gjør jeg ofte. La oss undersøke fakta.» Ingen i himmelen der oppe eller på jorden der nede eller i vannet under jorden vil noensinne protestere mot at du sier: «Jeg kan ta feil. La oss undersøke fakta.»

Det er det en vitenskapsmann gjør. Jeg intervjuet en gang Stefansson, den berømte oppdageren og vitenskapsmannen som tilbrakte elleve år nord for polarsirkelen og som levde utelukkende på kjøtt og vann i seks år. Han fortalte meg om et bestemt eksperiment han hadde utført, og jeg spurte ham hva han prøvde å bevise med det. Jeg vil aldri glemme svaret hans. Han sa: «En vitenskapsmann prøver aldri å bevise noe. Han forsøker bare å finne fakta.»

Du liker å være vitenskapelig i tankegangen din, gjør du ikke? Vel, ingen hindrer deg utenom deg selv. Du vil aldri komme i trøbbel ved å innrømme at du kan ta feil. Det vil stoppe all argumentasjon og inspirere den andre til å være like rettferdig og åpen og tolerant som du er. Det vil få ham til å ville innrømme at også han kan ta feil.

Hvis du vet med sikkerhet at en mann tar feil, og du forteller ham det rett ut, hva skjer? La meg illustrere med et konkret eksempel. Mr. S—, en ung advokat fra New York, argumenterte nylig en ganske viktig sak for USAs høyesterett (Listgarleij mot Fleet Corporation, 280 U.S. 320). Saken gjaldt en betydelig sum penger og et viktig rettsspørsmål. Under argumentasjonen sa en av høyesterettsdommerne til Mr. S: «Foreldelsesfristen i sjørett er seks år, er det ikke?» Mr. S stoppet opp, stirret på dommeren et øyeblikk, og sa så rett ut: «Deres ærverdighet, det er ingen foreldelsesfrist i sjørett.»

«Det ble stille i rettssalen,» sa Mr. S da han fortalte om opplevelsen til en av forfatterens klasser, «og temperaturen i rommet så ut til å synke til null. Jeg hadde rett. Dommeren tok feil. Og jeg hadde fortalt ham det. Men gjorde det ham vennlig? Nei. Jeg tror fortsatt at jeg hadde loven på min side. Og jeg vet at jeg talte bedre enn noen gang før. Men jeg overtalte ham ikke. Jeg gjorde den enorme tabben å fortelle en svært lærd og berømt mann at han tok feil.»

Få mennesker er logiske. De fleste av oss er fordomsfulle og partiske. De fleste av oss er beheftet med forutinntatte oppfatninger, med sjalusi, mistenksomhet, frykt, misunnelse og stolthet. Og de fleste borgere vil ikke ombestemme seg om sin religion eller sin hårfasong eller kommunisme eller Clark Gable. Så hvis du er tilbøyelig til å fortelle folk at de tar feil, vær så snill å lese følgende avsnitt på knærne hver morgen før frokost. Det er fra professor James Harvey Robinsons opplysende bok, *The Mind in the Making*.

«Vi oppdager av og til at vi ombestemmer oss uten motstand eller sterke følelser, men hvis vi blir fortalt at vi tar feil, forarger vi oss over beskyldningen og forherder våre hjerter. Vi er utrolig uforsiktige i dannelsen av våre oppfatninger, men finner oss selv fylt med en urettferdig lidenskap for dem når noen foreslår å frarøve oss deres selskap. … Det lille ordet 'min' er det viktigste i menneskelige anliggender, og å regne med det på riktig måte er begynnelsen på visdom. Det har samme kraft enten det er 'min' middag, 'min' hund og 'mitt' hus, eller 'min' far, 'mitt' land og 'min' Gud.

Vi forarger oss ikke bare over beskyldningen om at klokken vår går feil, eller at drosjen vår er shabby, men også at vår oppfatning av Mars' kanaler, av uttalen av 'Epiktet', av den medisinske verdien av salicin, eller av datoen for Sargon I, kan revideres … Vi liker å fortsette å tro det vi er vant til å akseptere som sant, og forargelsen som vekkes når det stilles tvil ved noen av våre antakelser, får oss til å søke alle slags unnskyldninger for å holde fast ved den. Resultatet er at det meste av vår såkalte resonnering består i å finne argumenter for å fortsette å tro som vi allerede gjør.»

Jeg ansatte en gang en interiørdesigner til å lage noen gardiner til hjemmet mitt. Da regningen kom, mistet jeg pusten. Noen dager senere kom en venn på besøk og så på gardinene. Prisen ble nevnt, og hun utbrøt med en triumferende tone: «Hva? Det er forferdelig; jeg er redd han lurte deg.» Sant? Ja, hun hadde fortalt sannheten, men få mennesker liker å høre sannheter som reflekterer dårlig på deres dømmekraft. Så, som menneske, prøvde jeg å forsvare meg. Jeg påpekte at det beste egentlig er det billigste, at man ikke kan forvente å få kvalitet og kunstnerisk smak til lavprispriser, og så videre og så videre.

Dagen etter stakk en annen venn innom, beundret gardinene, strålte av begeistring og uttrykte et ønske om at hun hadde råd til slike utsøkte kreasjoner til hjemmet sitt. Min reaksjon var helt annerledes. «Vel, for å si sannheten,» sa jeg, «har jeg ikke råd til dem selv. Jeg betalte for mye. Jeg angrer på at jeg bestilte dem.» Når vi tar feil, kan vi innrømme det for oss selv. Og hvis vi blir behandlet mildt og taktfullt, kan vi innrømme det for andre og til og med være stolte over vår åpenhet og toleranse. Men ikke hvis noen andre prøver å tvinge den ubehagelige sannheten ned i halsen på oss.

Horace Greeley, den mest berømte redaktøren i Amerika under borgerkrigen, var sterkt uenig i Lincolns politikk. Han trodde at han kunne drive Lincoln til å bli enig med seg gjennom en kampanje med argumentasjon, latterliggjøring og overgrep. Han førte denne bitre kampanjen måned etter måned, år etter år. Faktisk skrev han et brutalt, bittert, sarkastisk og personlig angrep på president Lincoln natten Booth skjøt ham. Men gjorde all denne bitterheten at Lincoln ble enig med Greeley? På ingen måte. Latterliggjøring og overgrep virker aldri.

Hvis du vil ha noen utmerkede forslag om hvordan du skal håndtere mennesker og styre deg selv og forbedre din personlighet, les Benjamin Franklins selvbiografi – en av de mest fascinerende livshistoriene som noensinne er skrevet, en av klassikerne i amerikansk litteratur. Lån et eksemplar fra biblioteket ditt eller kjøp en i bokhandelen. Hvis det ikke er noen bokhandel i byen din, kan du bestille en direkte fra Pocket Books, Inc., 1250 Sixth Avenue, New York City. Be om The Autobiography of Benjamin Franklin. Prisen er 25 cent, og legg ved 5 cent for porto og ekspedisjon.

I denne biografien forteller Ben Franklin hvordan han overvant den ondsinnede vanen å argumentere og forvandlet seg til en av de dyktigste, mest beleire og diplomatiske mennene i amerikansk historie.

En dag, da Ben Franklin var en bråmoden ungdom, tok en gammel kveikervenn ham til side og ga ham noen svidende sannheter, omtrent som dette: «Ben, du er umulig. Dine meninger har et slag i seg for alle som er uenige med deg. De har blitt så kostbare at ingen bryr seg om dem. Vennene dine finner ut at de har det bedre når du ikke er til stede. Du vet så mye at ingen kan fortelle deg noe. Faktisk vil ingen prøve, for innsatsen ville bare føre til ubehag og hardt arbeid. Så du kommer neppe til å vite mer enn du gjør nå, noe som er svært lite.»

En av de fineste tingene jeg vet om Ben Franklin, er måten han tok imot den svidende irettesettelsen på. Han var stor nok og klok nok til å innse at den var sann, til å forstå at han var på vei mot fiasko og sosial katastrofe. Så han gjorde helomvending. Han begynte umiddelbart å endre sine uforskammede og trangsynte måter.

«Jeg gjorde det til en regel,» sa Franklin, «å avstå fra alle direkte motsigelser av andres meninger og alle påstander om mine egne. , og jeg tok i stedet i bruk 'jeg antar', 'jeg forstår' eller 'jeg forestiller meg' at en ting er slik eller slik; eller 'det synes slik for meg for øyeblikket'. Når en annen hevdet noe som jeg trodde var en feil, nektet jeg meg selv gleden av å motsi ham brått og umiddelbart vise en viss absurditet i hans påstand; og i svaret begynte jeg med å bemerke at i visse tilfeller eller omstendigheter ville hans mening være riktig, men i det foreliggende tilfellet syntes eller så det ut til å være en forskjell, osv. Jeg fant snart fordelen med denne endringen i min opptreden; samtalene jeg deltok i, forløp mer behagelig.

Den beskjedne måten jeg fremla meningene mine på, sikret dem en lettere mottakelse og mindre motsigelse; jeg hadde mindre ydmykelse når det viste seg at jeg tok feil, og jeg lyktes lettere med å få andre til å gi opp sine feil og slutte seg til meg når jeg tilfeldigvis hadde rett.

«Og denne måten, som jeg først påtok meg med en viss vold mot naturlig tilbøyelighet, ble etter hvert så lett og så vanemessig for meg at kanskje i løpet av de siste femti årene har ingen hørt et dogmatisk uttrykk slippe ut av meg. Og til denne vanen (etter min karakter av integritet) mener jeg det hovedsakelig skyldes at jeg tidlig fikk så stor vekt hos mine medborgere når jeg foreslo nye institusjoner eller endringer i de gamle, og så stor innflytelse i offentlige råd da jeg ble medlem; for jeg var bare en dårlig taler, aldri veltalende, utsatt for mye nøling i valg av ord, knapt korrekt i språket, og likevel fikk jeg som regel gjennomslag for mine synspunkter.»

Hvordan virker Ben Franklins metoder i praksis? La oss ta to eksempler.

F. J. Mahoney, 114 Liberty Street, New York, selger spesialutstyr for oljehandelen. Han hadde booket en bestilling for en viktig kunde på Long Island. En blåkopi var blitt sendt og godkjent, og utstyret var under produksjon. Så skjedde en uheldig ting. Kjøperen drøftet saken med vennene sine. De advarte ham om at han gjorde en alvorlig feil. Han hadde blitt solgt noe som var helt galt. Det var for bredt, for kort, for mye av dette og for mye av det. Vennene hans gjorde ham opphisset. Han ringte Mr. Mahoney og sverget at han ikke ville akseptere utstyret som allerede var under produksjon.

«Jeg sjekket alt veldig nøye og visste positivt at vi hadde rett,» sa Mr. Mahoney da han fortalte historien. «Og jeg visste også at han og vennene hans ikke visste hva de snakket om, men jeg innså at det ville være farlig å fortelle ham det. Jeg dro til Long Island for å se ham, og da jeg gikk inn på kontoret hans, hoppet han opp og kom mot meg, snakket i ett kjør. Han var så opphisset at han ristet neven mens han snakket. Han fordømte meg og utstyret mitt og avsluttet med å si: 'Nå, hva har du tenkt å gjøre med det?'

«Jeg fortalte ham helt rolig at jeg ville gjøre hva som helst han sa. 'Du er mannen som skal betale for dette,' sa jeg, 'så du bør definitivt få det du vil ha. Imidlertid må noen ta ansvaret. Hvis du mener du har rett, gi oss en blåkopi, og selv om vi har brukt 2000 dollar på å lage denne jobben for deg, vil vi skrote den. Vi er villige til å tape 2000 dollar for å glede deg. Men jeg må advare deg om at hvis vi bygger det slik du insisterer på, må du ta ansvaret. Men hvis du lar oss fortsette som planlagt, som vi fortsatt mener er riktig, vil vi ta ansvaret.'

«Han hadde roet seg ned innen da, og sa til slutt: 'Greit, fortsett, men hvis det ikke er riktig, så hjelpe deg Gud.' Det var riktig, og han har allerede lovet oss en ny bestilling på to lignende jobber denne sesongen. Da denne mannen fornærmet meg og ristet neven i ansiktet mitt og fortalte meg at jeg ikke kunne jobben min, tok det all selvkontrollen jeg kunne mønstre for å ikke argumentere og prøve å rettferdiggjøre meg selv. Det krevde mye selvkontroll, men det lønnet seg. Hvis jeg hadde fortalt ham at han tok feil og startet en krangel, ville det sannsynligvis ha ført til et søksmål, bitre følelser, et økonomisk tap og tap av en verdifull kunde. Ja, jeg er overbevist om at det ikke lønner seg å fortelle en mann at han tar feil.»

La oss ta et annet eksempel – og husk at disse tilfellene jeg siterer er typiske for erfaringene til tusenvis av andre menn. R. V. Crowley er en selger for Gardner W. Taylor Lumber Company, New York. Crowley innrømmet at han i årevis hadde fortalt hardbarkede tømmerinspektører at de tok feil. Og han hadde vunnet argumentene også. Men det hadde ikke hjulpet. «For disse tømmerinspektørene,» sa Mr. Crowley, «er som baseball-dommere. Når de først har tatt en avgjørelse, endrer de den aldri.» Mr. Crowley så at firmaet hans tapte tusenvis av dollar gjennom argumentene han vant. Så mens jeg tok kurset, bestemte han seg for å endre taktikk og gi opp krangling. Med hvilket resultat? Her er historien slik han fortalte den til de andre medlemmene av klassen:

«En morgen ringte telefonen på kontoret mitt. En opphisset og irritert person i andre enden begynte å informere meg om at en vogn med tømmer vi hadde sendt til fabrikken hans, var helt utilfredsstillende. Firmaet hans hadde stoppet lossingen og ba om at vi umiddelbart ordnet med å fjerne lasten fra deres område. Etter at omtrent en fjerdedel av vognen var losset, rapporterte tømmerinspektøren deres at tømmeret var 55 prosent under kvalitetskravet. Under disse omstendighetene nektet de å ta imot det.

«Jeg dro umiddelbart til fabrikken deres, og på veien tenkte jeg over den beste måten å håndtere situasjonen på. Vanligvis under slike omstendigheter ville jeg ha sitert sorteringsregler og prøvd, basert på min egen erfaring og kunnskap som tømmerinspektør, å overbevise den andre inspektøren om at tømmeret faktisk var av riktig kvalitet, og at han tolket reglene feil i sin inspeksjon. Men jeg tenkte at jeg skulle bruke prinsippene jeg lærte i denne treningen.

«Da jeg ankom fabrikken, fant jeg innkjøpsagenten og tømmerinspektøren i et dårlig humør, klare for en krangel og en kamp. Vi gikk ut til vognen som ble losset, og jeg ba dem fortsette lossingen slik at jeg kunne se hvordan tingene sto. Jeg ba inspektøren fortsette å legge ut avvisningene, slik han hadde gjort, og legge de gode stykkene i en annen haug.

«Etter å ha sett på ham en stund, begynte det å gå opp for meg at inspeksjonen hans faktisk var altfor streng, og at han tolket reglene feil. Dette spesielle tømmeret var hvitfuru, og jeg visste at inspektøren var grundig opplært i hardtre, men ikke en kompetent, erfaren inspektør på hvitfuru. Hvitfuru tilfeldigvis var mitt spesialfelt, men protesterte jeg mot måten han sorterte tømmeret på? Overhodet ikke. Jeg fortsatte å se på og begynte gradvis å stille spørsmål om hvorfor visse stykker ikke var tilfredsstillende. Jeg insinuerte ikke for et øyeblikk at inspektøren tok feil. Jeg understreket at min eneste grunn til å spørre var at vi kunne gi firmaet hans akkurat det de ønsket i fremtidige forsendelser.

«Ved å stille spørsmål på en svært vennlig, samarbeidsvillig måte, og insistere på at de hadde rett i å legge ut brett som ikke var tilfredsstillende for deres formål, fikk jeg ham til å varmes opp, og de anstrengte forholdene mellom oss begynte å tine og smelte bort. En og annen forsiktig bemerkning fra meg ga næring til ideen i hans sinn om at muligens noen av disse avviste stykkene faktisk var innenfor den kvaliteten de hadde kjøpt, og at deres krav krevde en dyrere kvalitet. Jeg var imidlertid veldig forsiktig med å ikke la ham tro at jeg gjorde et poeng ut av dette.

«Gradvis endret hele holdningen hans seg. Han innrømmet til slutt overfor meg at han ikke var erfaren med hvitfuru og begynte å stille meg spørsmål om hvert stykke etter hvert som det kom ut av vognen. Jeg forklarte hvorfor et slikt stykke var innenfor den spesifiserte kvaliteten, men fortsatte å insistere på at vi ikke ønsket at han skulle ta det hvis det ikke var egnet for deres formål. Han kom til slutt til et punkt hvor han følte seg skyldig hver gang han la et stykke i avvisningshaugen. Og til slutt så han at feilen var på deres side for ikke å ha spesifisert en like god kvalitet som de trengte.

«Sluttresultatet var at han gikk gjennom hele vognlasten igjen etter at jeg dro, aksepterte hele partiet, og vi mottok en sjekk for fullt beløp. I dette ene tilfellet, alene, sparte litt takt og beslutningen om å avstå fra å fortelle den andre mannen at han tok feil, firmaet mitt ett hundre og femti dollar i faktiske penger, og det ville være vanskelig å sette en pengeverdi på den goodwillen som ble spart.»

Forresten, jeg avslører ikke noe nytt i dette kapitlet. For nitten århundrer siden sa Jesus: «Vær snart enig med din motpart.» Med andre ord, ikke krangle med kunden din eller mannen din eller motparten din. Ikke fortell ham at han tar feil, ikke få ham opphisset, men bruk litt diplomati.

Og 2200 år før Kristus ble født, ga den gamle kong Akhtoi av Egypt sin sønn noen kloke råd – råd som er sårt nødvendige i dag. Gamle kong Akhtoi sa en ettermiddag, mellom drinker, for fire tusen år siden: «Vær diplomatisk. Det vil hjelpe deg å nå målet ditt.»

Så, HVIS DU VIL VINNE FOLK FOR DIN MÅTE Å TENKE PÅ, ER REGEL 2: Vis respekt for den andres meninger. Fortell aldri en mann at han tar feil.

Jeg bor nesten i det geografiske sentrum av Stor-New York; men det er en vill skog innen et minutt fra huset mitt, der bjørnebærkrattet skummer hvitt om våren, ekornene bygger reir og oppdrar unger, og hestevettene vokser så høye som et hestehode. Denne urørte skogen heter Forest Park – og det er en skog som sannsynligvis ikke ser mye annerledes ut enn den gjorde den ettermiddagen Columbus oppdaget Amerika. Jeg går ofte tur i denne parken med Rex, min lille Boston-bulldog. Han er en vennlig, harmløs liten bikkje; og siden vi sjelden møter noen i parken, tar jeg Rex med uten bånd eller munnkurv.

En dag møtte vi en politimann til hest i parken, en politimann som var ivrig etter å vise sin autoritet.

«Hva mener du med å la den hunden løpe løs i parken uten munnkurv og bånd?» irettesatte han meg. «Vet du ikke at det er ulovlig?»

«Jo, jeg vet det,» svarte jeg rolig, «men jeg trodde ikke han ville gjøre noen skade her ute.»

«Du trodde! Du trodde! Loven gir ikke en døyt for hva du tror. Den hunden kunne drepe et ekorn eller bite et barn. Nå lar jeg deg gå denne gangen; men hvis jeg ser denne hunden her ute igjen uten munnkurv og bånd, får du forklare deg for dommeren.»

Jeg lovet ydmykt å adlyde.

Og jeg adlød – noen ganger. Men Rex likte ikke munnkurven, og det gjorde ikke jeg heller; så vi bestemte oss for å ta en sjanse. Alt var fint en stund; så støtte vi på en hindring. Rex og jeg løp over toppen av en bakke en ettermiddag, og der – til min forskrekkelse – så jeg lovens majestet, ridende på en brun hest. Rex var foran, på vei rett mot politimannen.

Jeg var i knipe. Det visste jeg. Så jeg ventet ikke til politimannen begynte å snakke. Jeg slo ham. Jeg sa: «Politibetjent, du har tatt meg på fersk gjerning. Jeg er skyldig. Jeg har ingen alibier, ingen unnskyldninger. Du advarte meg forrige uke om at hvis jeg tok denne hunden ut hit igjen uten munnkurv, ville du bøtelegge meg.»

«Vel, nå,» svarte politimannen med mild stemme. «Jeg vet det er en fristelse å la en sånn liten hund få løpe her ute når ingen er i nærheten.»

«Ja, det er en fristelse,» svarte jeg, «men det er mot loven.»

«Vel, en sånn liten hund kommer ikke til å skade noen,» innvendte politimannen.

«Nei, men han kan drepe ekorn,» sa jeg.

«Vel, nå, jeg synes du tar dette litt for alvorlig,» sa han til meg. «Jeg skal si deg hva du gjør. Du bare lar ham løpe over bakken der borte hvor jeg ikke kan se ham – så glemmer vi hele saken.»

Den politimannen, som menneske, ville ha en følelse av betydning; så da jeg begynte å fordømme meg selv, var den eneste måten han kunne nære selvfølelsen på å innta en storsinnet holdning og vise nåde.

Men hvis jeg hadde prøvd å forsvare meg – vel, har du noen gang kranglet med en politimann?

Men i stedet for å bryte lanser med ham, innrømmet jeg at han hadde helt rett og jeg hadde helt feil; jeg innrømmet det raskt, åpenhjertig og med entusiasme. Saken endte vennlig med at jeg tok hans side og han tok min side. Lord Chesterfield selv kunne neppe ha vært mer elskverdig enn denne ridende politimannen som bare en uke tidligere hadde truet med å anmelde meg.

Hvis vi vet at vi kommer til å få kjeft uansett, er det ikke da mye bedre å slå den andre til det og gjøre det selv? Er det ikke mye lettere å lytte til selvkritikk enn å bære fordømmelse fra fremmede lepper?

Si om deg selv alle de nedsettende tingene du vet den andre personen tenker eller vil si eller har til hensikt å si – og si dem før han får sjansen til å si dem – og du tar brodden av angrepet. Sjansen er stor for at han da vil innta en raus, tilgivende holdning og bagatellisere dine feil – akkurat som ridende politimann gjorde med meg og Rex.

Ferdinand E. Warren, en kommersiell kunstner, brukte denne teknikken for å vinne godviljen til en hissig, skjennende kunstinnkjøper.

«Det er viktig, når man lager tegninger for reklame- og publiseringsformål, å være presis og nøyaktig,» sa Warren da han fortalte historien.

«Noen kunstredaktører krever at deres oppdrag utføres umiddelbart; og i slike tilfeller kan det oppstå mindre feil. Jeg kjente spesielt en kunstnerisk leder som alltid gledet seg over å finne feil ved små ting. Jeg har ofte forlatt kontoret hans i avsky, ikke på grunn av kritikken, men på grunn av angrepsmetoden hans. Nylig leverte jeg en hastejobb til denne redaktøren, og han ringte meg og ba meg komme til kontoret hans umiddelbart. Han sa noe var galt. Da jeg ankom, fant jeg akkurat det jeg hadde forventet – og fryktet. Han var fiendtlig, skadefro over sjansen til å kritisere. Han krevde heftig hvorfor jeg hadde gjort sånn og sånn. Sjansen min var kommet til å anvende selvkritikken jeg hadde studert. Så jeg sa: 'Hr. Sånn-og-sånn, hvis det du sier er sant, er det min feil, og det er absolutt ingen unnskyldning for tabben min. Jeg har tegnet for deg lenge nok til å vite bedre. Jeg skammer meg over meg selv.'

«Umiddelbart begynte han å forsvare meg. 'Ja, du har rett, men alt i alt er ikke dette en alvorlig feil. Det er bare –'

«Jeg avbrøt ham. 'Enhver feil,' sa jeg, 'kan bli kostbar, og de er alle irriterende.'

«Han prøvde å avbryte; men jeg lot ham ikke. Jeg hadde det storartet. For første gang i mitt liv kritiserte jeg meg selv – og jeg elsket det.

«'Jeg burde ha vært mer forsiktig,' fortsatte jeg. 'Du gir meg mye arbeid; og du fortjener det beste; så jeg skal tegne denne tegningen på nytt.'

«'Nei! Nei!' protesterte han. 'Jeg kunne aldri finne på å utsette deg for alt det bryet.' Han roste arbeidet mitt, forsikret meg om at han bare ønsket en liten endring, og at den lille feilen min ikke hadde kostet firmaet hans noe; og alt i alt var det en bagatell – ikke verdt å bekymre seg for.

«Min iver etter å kritisere meg selv tok all kampånden ut av ham. Han endte opp med å ta meg med til lunsj; og før vi skiltes, ga han meg en sjekk og et nytt oppdrag.»

Enhver tosk kan prøve å forsvare sine feil – og de fleste tosker gjør det – men det å innrømme sine feil hever en over mengden og gir en følelse av edelhet og glede. For eksempel, en av de vakreste tingene historien forteller om Robert E. Lee, er måten han ga seg selv skylden og bare seg selv for svikten ved Picketts angrep ved Gettysburg.

Picketts angrep var utvilsomt det mest strålende og pittoreske angrepet som noensinne fant sted i den vestlige verden. Pickett selv var pittoresk. Han hadde så langt hår at de rødbrune lokkene nesten nådde skuldrene; og, som Napoleon i sine italienske felttog, skrev han glødende kjærlighetsbrev nesten daglig på slagmarken. Hans hengivne tropper heiet på ham den tragiske juliettermiddagen da han red freidig mot unionslinjene, med hatten skjevt på høyre øre. De heiet og fulgte ham, mann tett ved mann, rekke tett ved rekke, med flagrende faner og bajonetter som glimtet i solen. Det var et storslått syn. Dristig. Praktfullt. En beundrende mummel gikk gjennom unionslinjene da de så det.

Picketts tropper stormet frem i rolig trav, gjennom frukthage og maisåker, over en eng og over en ravine. Hele tiden rev fiendens kanoner grusomme hull i rekkene deres. Men de presset på, dystre, uimotståelige.

Plutselig reiste unionsinfanteriet seg bak steinmuren på Cemetery Ridge der de hadde gjemt seg, og skjøt salve etter salve mot Picketts forsvarsløse tropper. Åskammen var et flammende teppe, et slaktehus, en flammende vulkan. I løpet av få minutter var alle Picketts brigadesjefer unntatt én drept, og fire femtedeler av hans fem tusen mann falt.

Armistead, som ledet troppene i det siste angrepet, løp fremover, svingte seg over steinmuren og ropte, mens han viftet med hatten på sverdet: «Sett sverdet i dem, gutter!»

Det gjorde de. De hoppet over muren, bajonetterte fiendene, knuste hodeskaller med geværkolber, og plantet Sørstatens kampfaner på Cemetery Ridge.

Fanene vaiet der bare et øyeblikk. Men det øyeblikket, så kort som det var, markerte Konføderasjonens høyvannsmerke.

Picketts angrep – strålende, heroisk – var likevel begynnelsen på slutten. Lee hadde mislyktes. Han kunne ikke trenge inn i Nord, og det visste han.

Sørstatene var dømt.

Lee var så bedrøvet, så sjokkert, at han sendte inn sin oppsigelse og ba Jefferson Davis, Konføderasjonens president, om å utnevne «en yngre og dyktigere mann». Hvis Lee hadde ønsket å skylde på noen andre for den katastrofale svikten ved Picketts angrep, kunne han ha funnet en mengde alibier. Noen av hans divisjonssjefer hadde sviktet ham. Kavaleriet hadde ikke kommet i tide til å støtte infanteriangrepet. Dette hadde gått galt, og hint hadde gått feil.

Men Lee var altfor edel til å skylde på andre. Da Picketts slagne og blodige tropper slet seg tilbake til Konføderasjonens linjer, red Robert E. Lee ut for å møte dem helt alene og hilste på dem med en selvfordømmelse som var nesten sublim. «Alt dette har vært min skyld,» innrømmet han. «Jeg, og jeg alene, har tapt dette slaget.»

Få generaler i historien har hatt mot og karakter til å innrømme det.

Elbert Hubbard var en av de mest originale forfatterne som noensinne har rystet en nasjon, og hans bitre setninger vakte ofte voldsom harme. Men Hubbard, med sin sjeldne evne til å håndtere mennesker, gjorde ofte sine fiender til venner.

For eksempel, når en irritert leser skrev inn for å si at han ikke var enig i et slikt og slikt innlegg, og avsluttet med å kalle Hubbard det ene og det andre, ville Elbert Hubbard svare slik:

«Når jeg tenker meg om, er jeg ikke helt enig i det selv. Ikke alt jeg skrev i går appellerer til meg i dag. Jeg er glad for å få vite hva du mener om saken. Neste gang du er i nabolaget, må du besøke oss, så skal vi få diskutert denne saken en gang for alle. Så her er et håndtrykk over milene, og jeg er

Din hengivne.»

Hva kunne du si til en mann som behandlet deg slik?

Når vi har rett, la oss prøve å vinne folk mildt og taktfullt for vår måte å tenke på; og når vi tar feil – og det vil være overraskende ofte, hvis vi er ærlige med oss selv – la oss innrømme våre feil raskt og med entusiasme. Denne teknikken vil ikke bare gi overraskende resultater; men, tro det eller ei, det er mye morsommere, under omstendighetene, enn å prøve å forsvare seg.

Husk det gamle ordtaket: «Ved å kjempe får du aldri nok, men ved å gi etter får du mer enn du forventet.»

Så HVIS DU VIL VINNE FOLK FOR DIN MÅTE Å TENKE PÅ, BØR DU HUSKE REGEL 3:

Hvis du tar feil, innrøm det raskt og ettertrykkelig.

Hvis temperamentet ditt blusser opp og du gir dem en skikkelig overhaling, vil du få en fin stund mens du laster ut følelsene dine. Men hva med den andre? Vil han dele gleden din? Vil dine krigerske toner og fiendtlige holdning gjøre det lett for ham å være enig med deg?

«Hvis du kommer mot meg med knyttede never,» sa Woodrow Wilson, «tror jeg jeg kan love deg at mine vil knytte seg like raskt som dine; men hvis du kommer til meg og sier: 'La oss sette oss ned og rådslå sammen, og hvis vi er uenige med hverandre, forstå hvorfor det er vi er uenige, akkurat hva stridspunktene er,' vil vi snart finne ut at vi ikke er så langt fra hverandre likevel, at punktene vi er uenige om er få og punktene vi er enige om er mange, og at hvis vi bare har tålmodigheten og ærligheten og ønsket om å komme sammen, vil vi komme sammen.»

Ingen setter mer pris på sannheten i Woodrow Wilsons uttalelse enn John D. Rockefeller jr. Tilbake i 1915 var Rockefeller den mest hatede mannen i Colorado. En av de blodigste streikene i amerikansk industris historie hadde sjokkert staten i to forferdelige år. Opprørte, krigerske gruvearbeidere krevde høyere lønn fra Colorado Fuel & Iron Company, og Rockefeller kontrollerte det selskapet. Eiendom var blitt ødelagt, tropper var kalt inn. Blod var utgytt. Streikende var blitt skutt, kroppene deres gjennomhullet av kuler.

På et tidspunkt som det, med lufta syk av hat, ville Rockefeller vinne de streikende over til sin måte å tenke på. Og han gjorde det. Hvordan? Her er historien. Etter uker brukt til å skaffe seg venner, talte Rockefeller til representantene for de streikende. Denne talen, i sin helhet, er et mesterverk. Den ga oppsiktsvekkende resultater. Den roet de stormende bølgene av hat som truet med å sluke Rockefeller. Den vant ham en mengde beundrere. Den la fram fakta på en så vennlig måte at de streikende gikk tilbake til arbeidet uten å si et ord om lønnsøkningen de hadde kjempet så voldsomt for.

Her er åpningen av den bemerkelsesverdige talen. Legg merke til hvor mye den gløder av vennlighet. Husk at Rockefeller snakker til menn som få dager tidligere ville ha hengt ham i nakken i et surt epletre; likevel kunne han ikke ha vært mer høvisk eller mer vennlig om han hadde talt til en gruppe medisinske misjonærer. Talen hans stråler av fraser som «jeg er stolt av å være her,» «har besøkt i deres hjem,» «møtt mange av deres hustruer og barn,» «vi møtes her ikke som fremmede, men som venner,» «ånd av gjensidig vennskap,» «våre felles interesser,» «det er bare ved Deres høflighet at jeg er her.»

«Dette er en merkedag i mitt liv,» begynte Rockefeller. «Det er første gang jeg har hatt den gode lykke å møte representantene for de ansatte i dette store selskapet, dets offiserer og tilsynsmenn, sammen, og jeg kan forsikre dere om at jeg er stolt av å være her, og at jeg vil huske denne samlingen så lenge jeg lever. Hadde dette møtet vært holdt for to uker siden, ville jeg ha stått her som en fremmed for de fleste av dere, og gjenkjent noen få ansikter. Etter å ha hatt anledning forrige uke til å besøke alle leirene i de sørlige kullfeltene og snakke individuelt med praktisk talt alle representantene, unntatt de som var borte; etter å ha besøkt i deres hjem, møtt mange av deres hustruer og barn, møtes vi her ikke som fremmede, men som venner, og det er i den ånden av gjensidig vennskap at jeg er glad for å ha denne anledningen til å diskutere med dere våre felles interesser.

«Siden dette er et møte mellom selskapets offiserer og representantene for de ansatte, er det bare ved Deres høflighet at jeg er her, for jeg er ikke så heldig å være verken den ene eller den andre; og likevel føler jeg at jeg er nært knyttet til dere menn, for på en måte representerer jeg både aksjonærene og styret.»

Er ikke det et fremragende eksempel på den edle kunsten å gjøre venner av fiender?

Anta at Rockefeller hadde tatt en annen tilnærming. Anta at han hadde argumentert med disse gruvearbeiderne og kastet ødeleggende fakta i ansiktet på dem. Anta at han hadde fortalt dem, gjennom sine toner og insinuasjoner, at de tok feil. Anta at han, etter alle logikkens regler, hadde bevist at de tok feil? Hva ville ha skjedd? Mer sinne ville ha blitt rørt opp, mer hat, mer opprør.

Hvis en manns hjerte nærer uenighet og dårlige følelser mot deg, kan du ikke vinne ham over til din måte å tenke på med all logikk i kristenheten. Skjellende foreldre og dominerende sjefer og ektemenn og masende hustruer burde innse at folk ikke vil forandre mening. De kan ikke tvinges eller drives til å være enige med deg eller meg. Men de kan muligens ledes til det, hvis vi er milde og vennlige, aldri så milde og aldri så vennlige.

Lincoln sa det, i praksis, for nesten hundre år siden. Her er hans ord: «Det er et gammelt og sant ordspråk 'at en dråpe honning fanger flere fluer enn en gallon galle.' Slik er det med mennesker; hvis du vil vinne en mann for din sak, må du først overbevise ham om at du er hans oppriktige venn. Deri ligger en dråpe honning som fanger hans hjerte; som, si hva du vil, er den store hovedveien til hans fornuft.»

Forretningsfolk lærer at det lønner seg å være vennlig mot streikende. For eksempel, da to tusen fem hundre ansatte ved White Motor Company's fabrikk streiket for høyere lønn og fagforeningsklausul, ble ikke Robert F. Black, presidenten, sint og fordømte og truet og snakket om tyranni og kommunister. Han roste faktisk de streikende. Han satte inn en annonse i Cleveland-avisene, og komplimenterte dem for «den fredelige måten de la ned verktøyene sine på.» Da han så at streikevaktene gikk uvirksomme, kjøpte han et par dusin baseballballtre og hansker og inviterte dem til å spille ball på ledige tomter. For dem som foretrakk bowling, leide han en bowlinghall.

Denne vennligheten fra president Blacks side gjorde det vennlighet alltid gjør: den skapte vennlighet. Så de streikende lånte koster, spader og søppeltraller, og begynte å plukke opp fyrstikker, papir, sigarettstumper og sigarettstumper rundt fabrikken. Tenk deg det! Tenk deg streikende som rydder fabrikkområdet mens de kjemper for høyere lønn og anerkjennelse av fagforeningen. En slik hendelse hadde aldri vært hørt om før i den lange, stormende historien til amerikanske arbeidskonflikter. Den streiken endte med et kompromiss innen en uke – endte uten noen dårlig følelse eller nag.

Daniel Webster, som så ut som en gud og talte som Jehova, var en av de mest suksessrike advokatene som noensinne har ført en sak; likevel innledet han sine mektigste argumenter med slike vennlige bemerkninger som: «Det vil være opp til juryen å overveie,» «Dette kan kanskje være verdt å tenke på, mine herrer,» «Her er noen fakta som jeg stoler på at dere ikke vil miste av syne, mine herrer,» eller «Dere, med deres kunnskap om menneskelig natur, vil lett se betydningen av disse fakta.» Ingen mobbing. Ingen høyttrykksmetoder. Intet forsøk på å tvinge sine meninger på andre menn. Webster brukte den milde, stille, vennlige tilnærmingen, og det hjalp til å gjøre ham berømt.

Du blir kanskje aldri kalt til å bilegge en streik eller tale til en jury, men du vil kanskje få redusert husleien. Vil den vennlige tilnærmingen hjelpe deg da? La oss se.

O. L. Straub, en ingeniør, ville få redusert husleien sin. Og han visste at utleieren var vanskelig. «Jeg skrev til ham,» sa Straub i en tale for klassen, «og varslet ham om at jeg ville flytte ut av leiligheten så snart kontrakten min gikk ut. Sannheten var at jeg ikke ville flytte. Jeg ville bli om jeg kunne få redusert husleien. Men situasjonen virket håpløs. Andre leietakere hadde prøvd – og mislyktes. Alle sa til meg at utleieren var ekstremt vanskelig å ha med å gjøre. Men jeg sa til meg selv: 'Jeg studerer et kurs i hvordan man omgås folk, så jeg prøver det på ham – og ser om det virker.'

«Han og sekretæren hans kom for å se meg så snart han fikk brevet mitt. Jeg møtte ham i døren med en ordentlig Charlie Schwab-hilsen. Jeg boblet over av godvilje og entusiasme. Jeg begynte ikke å snakke om hvor høy husleien var. Jeg begynte å snakke om hvor mye jeg likte leilighetsbygningen hans. Tro meg, jeg var 'hjertelig i min anerkjennelse og raus i min ros.' Jeg komplimenterte ham for måten han drev bygningen på, og sa at jeg gjerne ville bli et år til, men jeg hadde ikke råd.

«Han hadde tydeligvis aldri fått en slik mottakelse fra en leietaker. Han visste knapt hva han skulle tro.

«Så begynte han å fortelle meg om problemene sine. Klagende leietakere. En hadde skrevet fjorten brev til ham, noen av dem direkte fornærmende. En annen truet med å bryte kontrakten med mindre utleieren fikk mannen i etasjen over til å slutte å snorke. 'For en lettelse det er,' sa han, 'å ha en fornøyd leietaker som deg.' Og så, uten at jeg engang ba ham om det, tilbød han å redusere husleien litt. Jeg ville ha mer, så jeg nevnte det beløpet jeg hadde råd til å betale, og han godtok uten et ord.

«Da han gikk, snudde han seg og spurte: 'Hvilke oppussingsarbeider kan jeg få gjort for deg?'

«Hvis jeg hadde prøvd å få husleien redusert med metodene de andre leietakerne brukte, er jeg sikker på at jeg ville ha møtt samme fiasko som de. Det var den vennlige, sympatiske, verdsettende tilnærmingen som vant fram.»

La oss ta et annet eksempel. Vi tar en dame denne gangen – en dame fra Sosietetsregisteret – Mrs. Dorothy Day fra Garden City på de sandete strekningene av Long Island.

«Jeg holdt nylig en lunsj for en liten gruppe venner,» sa Mrs. Day. «Det var en viktig anledning for meg. Naturligvis var jeg svært opptatt av at alt skulle gå glatt. Emil, maître d'hotel, er vanligvis min dyktige assistent i slike saker. Men ved denne anledningen sviktet han meg. Lunsjen var en fiasko. Emil var ingen steder å se. Han sendte bare en kelner for å ta seg av oss. Denne kelneren hadde ikke den fjerneste anelse om førsteklasses service. Han insisterte på å servere min æresgjest sist. En gang serverte han henne et miserable lite stykke selleri på et stort fat. Kjøttet var seigt, potetene fete. Det var forferdelig. Jeg var rasende. Med stor anstrengelse smilte jeg gjennom prøvelsen, men jeg sa stadig til meg selv: 'Bare vent til jeg får se Emil. Jeg skal gi ham en skikkelig overhaling.'

«Dette skjedde på en onsdag. Neste kveld hørte jeg en forelesning om menneskelige relasjoner. Mens jeg lyttet, innså jeg hvor nytteløst det ville være å gi Emil en overhaling. Det ville gjøre ham sur og motvillig. Det ville drepe alt ønske om å hjelpe meg i fremtiden. Jeg prøvde å se det fra hans ståsted. Han hadde ikke kjøpt maten. Han hadde ikke tilberedt den. Han kunne ikke hjelpe for at noen av kelnerne hans var dumme. Kanskje jeg hadde vært for streng, for forhastet i mitt sinne. Så, istedenfor å kritisere ham, bestemte jeg meg for å begynne på en vennlig måte. Jeg bestemte meg for å åpne med verdsettelse. Denne tilnærmingen fungerte ypperlig. Jeg så Emil dagen etter. Han var defensivt sint og ute etter kamp. Jeg sa: 'Hør her, Emil, jeg vil at du skal vite at det betyr mye for meg å ha deg i ryggen når jeg underholder. Du er den beste maître d'hotel i New York. Selvsagt forstår jeg fullt ut at du ikke kjøper maten og lager den.

Du kunne ikke hjelpe for at det som skjedde på onsdag.'

«Så fortsatte jeg: 'Jeg har planlagt en annen lunsj. Jeg trenger ditt råd. Tror du at jeg skal gi kjøkkenet en sjanse til?'

«Emil svarte: 'Det kan jeg love deg at det ikke vil skje igjen.'

«Den neste lunsjen min var utsøkt. Emil hadde selv sørget for betjeningen. Han serverte bordet mitt som om det var et kongelig gjestebud. Da regningen kom, viste han meg den og sa: 'Denne regningen inneholder ikke noe ekstra for denne ekstra servicen.'

«Jeg hadde gjort en alvorlig feil, men jeg hadde lært leksen. Ved å være vennlig og verdsettende hadde jeg vunnet hans hjelp.

«Selv når det gjelder småting, vil den vennlige tilnærmingen ofte fungere. For eksempel, da jeg nylig ba en vaktmester om noe, var tonen min så vennlig at han tilbød seg å male en stol til meg!»

Historien minner meg om en fabel Æsop fortalte om solen og vinden for over to tusen år siden. Vinden og solen kranglet om hvem som var sterkest, og vinden sa: 'Jeg kan bevise at jeg er sterkere. Ser du den gamle mannen nede med kåpen? Jeg vedder på at jeg kan få ham til å ta av seg kåpen raskere enn du kan.'

Solen gikk bak en sky, og vinden blåste til den var nesten en tornado, men jo hardere det blåste, jo tettere pakket den gamle mannen kåpen rundt seg. Til slutt stilnet vinden og ga opp. Da tittet solen fram og smilte vennlig til den gamle mannen. Snart tørket han pannen og trakk av seg kåpen. Solen fortalte vinden at mildhet og vennlighet alltid er sterkere enn raseri og makt.

Selv mens jeg var gutt og leste denne fabelen, ble sannheten i den faktisk demonstrert i den fjerne byen Boston, et historisk senter for utdannelse og kultur som jeg aldri drømte om å få oppleve. Det ble demonstrert i Boston av Dr. A. H. B., en lege som tretti år senere ble en av mine studenter. Her er historien slik Dr. B. fortalte den i en av sine taler for klassen:

Boston-avisene i de dager skrek med falsk medisinsk reklame – annonser for profesjonelle abortleger og kvakksalvere som lot som de behandlet menns sykdommer, men som egentlig levde på mange uskyldige ofre ved å skremme dem med snakk om «tap av manndom» og andre forferdelige tilstander. Behandlingen deres bestod i å holde offeret fylt med skrekk og å gi ham ingen nyttig behandling i det hele tatt. Abortlegene hadde forårsaket mange dødsfall, men det var få domfellelser. De fleste betalte små bøter eller slapp unna gjennom politisk innflytelse.

Tilstanden ble så forferdelig at de gode folkene i Boston reiste seg i hellig harme. Predikanter hamret i prekestolene, fordømte avisene og bønnfalt Den allmektige Gud om å stoppe denne reklamen. Borgerorganisasjoner, forretningsfolk, kvinneklubber, kirker, ungdomsforeninger forbannet og fordømte – alt forgjeves. En bitter kamp ble utkjempet i delstatsforsamlingen for å gjøre denne skammelige reklamen ulovlig, men den ble beseiret av bestikkelser og politisk innflytelse.

Dr. B. var da formann for Good Citizenship Committee i Greater Boston Christian Endeavor Union. Hans komité hadde prøvd alt. Det hadde mislyktes. Kampen mot disse medisinske kriminelle virket håpløs.

Så en natt, etter midnatt, prøvde Dr. noe som tilsynelatende ingen i Boston noensinne hadde tenkt på å prøve før. Han prøvde vennlighet, sympati, verdsettelse. Han prøvde å få utgiverne til faktisk å ville stoppe reklamen. Han skrev til utgiveren av The Boston Herald, og fortalte ham hvor mye han beundret avisen hans. Han hadde alltid lest den; nyhetssakene var rene, ikke sensasjonspregede; og lederartiklene var utmerkede. Det var en prektig familieavis. Dr. erklærte at den etter hans mening var den beste avisen i New England og en av de fineste i Amerika. «Men,» fortsatte Dr. , «en venn av meg har en ung datter. Han fortalte meg at datteren hans leste en av dine annonser høyt for ham her om kvelden, annonsen til en profesjonell abortlege, og så spurte ham hva som ble ment med noen av uttrykkene. Oppriktig talt, han ble flau. Han visste ikke hva han skulle si. Avisen din kommer inn i de beste hjem i Boston.

Hvis det skjedde i hjemmet til min venn, er det ikke sannsynlig at det også skjer i mange andre hjem? Hvis du hadde en ung datter, ville du at hun skulle lese de annonsene? Og hvis hun leste dem og spurte deg om dem, hvordan ville du forklart det?

«Jeg beklager at en så prektig avis som Deres – nesten perfekt på alle andre måter – har dette ene trekket som gjør at noen fedre gruer seg til å se døtrene sine plukke den opp. Er det ikke sannsynlig at tusenvis av Deres andre abonnenter føler omtrent det samme som jeg?»

To dager senere skrev utgiveren av The Boston Herald til Dr. B.; legen oppbevarte brevet i arkivet sitt i en tredjedel av et århundre og ga det til meg da han var medlem av kurset mitt. Jeg har det foran meg mens jeg skriver. Det er datert 13. oktober 1904.

A. H. B., M.D. Boston, Mass.

Kjære herr doktor:

Jeg føler meg virkelig forpliktet overfor Dem for Deres brev av 11. d.m., stilet til redaktøren av denne avisen, ettersom det endelig har bestemt meg for en handling som jeg har overveiet helt siden jeg overtok her.

Fra og med mandag har jeg til hensikt å få The Boston Herald fullstendig renset for alt anstøtelig reklamestoff, så langt det er mulig. Medisinkortene, sneglehussprøyten og lignende reklame vil bli fullstendig «drept», og all annen medisinsk reklame, som det er umulig å holde ute for øyeblikket, vil bli så grundig redigert at den blir fullstendig uanstøtelig.

Igjen takk for Deres vennlige brev, som har vært til hjelp i denne forbindelse, forblir jeg

Ærbødigst, W. E. Haskell, Utgiver.

Æsop var en gresk slave som levde ved hoffet til Krøsus og spinn udødelige fabler seks hundre år før Kristus. Likevel er sannhetene han lærte om menneskelig natur like sanne i Boston og Birmingham i dag som de var for tjuefem århundrer siden i Athen. Solen kan få deg til å ta av deg kåpen raskere enn vinden; og vennlighet, den vennlige tilnærmingen og verdsettelse kan få folk til å forandre mening lettere enn all bråk og storming i kristenheten.

Husk hva Lincoln sa: «En dråpe honning fanger flere fluer enn en gallon galle.»

Når du ønsker å vinne folk til din måte å tenke på, ikke glem å bruke Regel 4: Begynn på en vennlig måte.

Når du snakker med mennesker, bør du ikke begynne med å diskutere de tingene dere er uenige om. Begynn med å understreke – og fortsett å understreke – de tingene dere er enige om. Fortsett å understreke, om mulig, at dere begge streber mot samme mål, og at deres eneste forskjell er én av metode og ikke av hensikt.

Få den andre personen til å si «ja, ja» helt i starten. Hold ham, om mulig, fra å si «nei».

«Et 'nei'-svar,» sier professor Overstreet i sin bok *Influencing Human Behavior*, «er en svært vanskelig hindring å overvinne. Når en person har sagt 'nei', krever all hans personlige stolthet at han forblir konsekvent med seg selv. Han kan senere føle at 'nei'et var uklokt; likevel har han sin dyrebare stolthet å ta hensyn til! Når han først har sagt noe, må han holde fast ved det. Derfor er det av aller største betydning at vi starter en person i den bekreftende retningen.»

Den dyktige taleren får helt i starten en rekke «ja»-responser. Han har dermed satt de psykologiske prosessene hos sine tilhørere i bevegelse i den bekreftende retningen. Det er som bevegelsen til en biljardball. Skyv den i én retning, og det kreves en viss kraft for å avlede den; langt mer kraft for å sende den tilbake i motsatt retning.

«De psykologiske mønstrene her er ganske tydelige. Når en person sier 'nei' og virkelig mener det, gjør han langt mer enn å si et ord på to bokstaver. Hele hans organisme – kjertel-, nerve- og muskelsystem – samler seg til en tilstand av avvisning. Det er, vanligvis i liten, men noen ganger i observerbar grad, en fysisk tilbaketrekning, eller beredskap for tilbaketrekning. Hele det nevromuskulære systemet setter seg kort sagt på vakt mot aksept. Når en person derimot sier 'ja', finner ingen av disse tilbaketrekningsaktivitetene sted. Organismen er i en fremadskridende, aksepterende, åpen holdning. Derfor, jo flere 'ja'er vi kan fremkalle helt i starten, desto mer sannsynlig er det at vi lykkes i å fange oppmerksomheten for vårt endelige forslag.»

«Det er en svært enkel teknikk – denne ja-responsen. Og likevel så mye forsømt! Det virker ofte som om folk får en følelse av egen betydning ved å antagonisere helt i starten. Radikaleren kommer til et møte med sine konservative brødre, og straks må han gjøre dem rasende! Hva, egentlig, er vitsen med det? Hvis han bare gjør det for å få litt glede ut av det for seg selv, kan han kanskje unnskyldes. Men hvis han forventer å oppnå noe, er han bare psykologisk dum.»

«Få en student til å si 'nei' i begynnelsen, eller en kunde, et barn, en ektemann eller kone, og det krever visdom og tålmodighet som en engel for å forvandle det stikkende negative til et bekreftende.»

Bruken av denne «ja, ja»-teknikken gjorde det mulig for James Eberson, kasserer i Greenwich Savings Bank i New York City, å redde en potensiell kunde som ellers kunne ha gått tapt.

«Denne mannen kom inn for å åpne en konto,» sa Eberson, «og jeg ga ham vårt vanlige skjema å fylle ut. Noen av spørsmålene svarte han villig på, men andre nektet han blankt å svare på.

«Før jeg begynte å studere menneskelige relasjoner, ville jeg ha fortalt denne potensielle innskyteren at hvis han nektet å gi banken denne informasjonen, måtte vi nekte å godta kontoen hans. Jeg skammer meg over at jeg har vært skyldig i akkurat det tidligere. Naturligvis fikk et slikt ultimatum meg til å føle meg bra. Jeg hadde vist hvem som bestemte, at bankens regler ikke kunne trosses. Men en slik holdning ga absolutt ikke en følelse av velkomst og betydning til mannen som hadde kommet inn for å gi oss sin kundeservice.

«Jeg bestemte meg i dag for å bruke litt sunn fornuft. Jeg bestemte meg for ikke å snakke om hva banken ønsket, men om hva kunden ønsket. Og fremfor alt var jeg fast bestemt på å få ham til å si 'ja, ja' helt fra starten. Så jeg var enig med ham. Jeg fortalte ham at informasjonen han nektet å gi, ikke var absolutt nødvendig.

«'Men,' sa jeg, 'anta at du har penger i denne banken når du dør. Ville du ikke like at banken overfører dem til din nærmeste slektning som har rett til dem ifølge loven?'

«'Ja, selvfølgelig,' svarte han.

«'Synes du ikke,' fortsatte jeg, 'at det ville være en god idé å gi oss navnet på din nærmeste slektning, slik at vi, i tilfelle din død, kan utføre dine ønsker uten feil eller forsinkelse?'

«Igjen sa han 'ja'.

«Den unge mannens holdning ble mykere og endret seg da han innså at vi ikke spurte etter denne informasjonen for vår skyld, men for hans skyld. Før han forlot banken, ga denne unge mannen meg ikke bare fullstendig informasjon om seg selv, men han åpnet, etter mitt forslag, en trustkonto med sin mor som begunstiget for kontoen, og han svarte gjerne på alle spørsmålene angående moren også.

«Jeg fant ut at ved å få ham til å si 'ja, ja' helt fra starten, glemte han saken det gjaldt og var glad for å gjøre alle de tingene jeg foreslo.»

«Det var en mann på mitt distrikt som vårt selskap var svært ivrig etter å selge til,» sa Joseph Allison, selger for Westinghouse. «Min forgjenger hadde oppsøkt ham i ti år uten å selge noe. Da jeg overtok distriktet, oppsøkte jeg ham jevnt i tre år uten å få en bestilling. Til slutt, etter tretten år med besøk og salgspresentasjoner, solgte vi ham noen få motorer. Hvis disse viste seg å være i orden, var jeg sikker på en bestilling på flere hundre til. Slik var min forventning.

«Og det stemte. Jeg visste at de ville være i orden. Så da jeg tok kontakt tre uker senere, var jeg svært optimistisk.

«Men optimisten varte ikke lenge, for sjefsingeniøren møtte meg med denne sjokkerende kunngjøringen: 'Allison, jeg kan ikke kjøpe resten av motorene fra deg.'

«'Hvorfor?' spurte jeg forbløffet. 'Hvorfor?'

«'Fordi motorene dine blir for varme. Jeg kan ikke legge hånden på dem.'

«Jeg visste at det ikke ville hjelpe å argumentere. Jeg hadde prøvd den slags altfor lenge. Så jeg tenkte på å få 'ja, ja'-responsen.

«'Vel, se her, Mr. Smith,' sa jeg. 'Jeg er hundre prosent enig med deg; hvis disse motorene blir for varme, bør du ikke kjøpe flere av dem. Du må ha motorer som ikke blir varmere enn standardene fastsatt av forskriftene til National Electrical Manufacturers' Association. Er det ikke riktig?'

«Han var enig. Jeg hadde fått mitt første 'ja'.

«'Elektriske Manufacturers' Associations forskrifter sier at en riktig utformet motor kan ha en temperatur på 72 grader Fahrenheit over romtemperatur. Er det korrekt?'

«'Ja,' var han enig. 'Det er helt korrekt. Men motorene dine er mye varmere.'

«Jeg argumenterte ikke med ham. Jeg spurte bare: 'Hvor varmt er fabrikklokalet?'

«'Åh,' sa han, 'omtrent 75 grader Fahrenheit.'

«'Vel,' svarte jeg, 'hvis fabrikklokalet er 75 grader og du legger til 72, blir det totalt 147 grader Fahrenheit. Ville du ikke brenne hånden din hvis du holdt den under en kran med varmt vann på 147 grader Fahrenheit?'

«Igjen måtte han si ja.

«'Vel,' foreslo jeg, 'ville det ikke være en god idé å holde hendene unna disse motorene?'

«'Vel, jeg tror du har rett,' innrømmet han. Vi fortsatte å prate en stund. Så tilkalte han sekretæren sin og ordnet opp omtrent 35 000 dollar i forretninger for den påfølgende måneden.

«Det tok meg år og kostet meg utallige tusenvis av dollar i tapte forretninger før jeg til slutt lærte at det ikke lønner seg å krangle, at det er mye mer lønnsomt og mye mer interessant å se ting fra den andre mannens synspunkt og prøve å få ham til å si 'ja, ja'.»

Sokrates, «Athens klegg», var en glimrende gammel kar til tross for at han gikk barbent og giftet seg med en nitten år gammel jente da han var skallet og førti. Han gjorde noe som bare en håndfull mennesker i hele historien har vært i stand til: han endret skarpt hele tankeretningen i menneskeheten; og nå, tjuetre århundrer etter hans død, blir han hedret som en av de klokeste overtalere som noensinne har påvirket denne kranglevorne verden.

Hans metode? Sa han til folk at de tok feil? Å nei, ikke Sokrates. Han var altfor dyktig til det. Hele hans teknikk, nå kalt «sokratisk metode», var basert på å få en «ja, ja»-respons. Han stilte spørsmål som hans motstander måtte være enig i. Han fortsatte å vinne den ene innrømmelsen etter den andre inntil han hadde en armfull med ja-er. Han fortsatte å stille spørsmål inntil motstanderen, nesten uten å være klar over det, fant seg selv omfavnende en konklusjon han bittert ville ha benektet noen minutter tidligere.

Neste gang vi brenner etter å fortelle en mann at han tar feil, la oss huske barbente, gamle Sokrates og stille et mildt spørsmål – et spørsmål som vil fremkalle «ja, ja»-responsen.

Kineserne har et ordspråk fullt av den urgamle visdommen fra det uforanderlige Østen: «Den som går mykt, kommer langt.»

De har brukt fem tusen år på å studere menneskelig natur, disse kultiverte kineserne, og de har samlet mye skarpsindighet: «Den som går mykt, kommer langt.»

Hvis du vil vinne mennesker for din måte å tenke på, er Regel 5:

Få den andre personen til å si «ja, ja» umiddelbart.

De fleste mennesker, når de prøver å vinne andre over til sin måte å tenke på, snakker altfor mye selv. Spesielt selgere er skyldige i denne kostbare feilen. La den andre mannen snakke ferdig. Han vet mer om sin egen bedrift og sine problemer enn du gjør. Still ham spørsmål. La ham fortelle deg noen ting.

Hvis du er uenig med ham, kan du bli fristet til å avbryte. Men ikke gjør det. Det er farlig. Han vil ikke høre på deg så lenge han fortsatt har mange av sine egne ideer som skriker etter uttrykk. Så lytt tålmodig og med et åpent sinn. Vær oppriktig. Oppmuntre ham til å uttrykke sine ideer fullt ut.

Lønner denne politikken seg i forretninger? La oss se. Her er historien om en mann som ble tvunget til å prøve den.

For noen år siden forhandlet en av de største bilprodusentene i USA om et års behov for møbelstoffer. Tre viktige produsenter hadde utarbeidet stoffer i prøvekropper. Disse var alle blitt inspisert av direktørene i bilfirmaet, og det var sendt beskjed til hver produsent om at på en bestemt dag ville deres representant få anledning til å legge fram sitt siste tilbud om kontrakten.

G. B. R., en representant for en av produsentene, ankom byen med et alvorlig angrep av laryngitt. «Da det var min tur til å møte direktørene i konferanse,» sa Mr. R. da han fortalte historien foran en av klassene mine, «hadde jeg mistet stemmen. Jeg kunne nesten ikke hviske. Jeg ble ført inn i et rom og befant meg ansikt til ansikt med tekstilingeniøren, innkjøpsagenten, salgsdirektøren og selskapets president. Jeg reiste meg og gjorde et tappert forsøk på å snakke, men jeg klarte ikke mer enn å pipe.

«De satt alle rundt et bord, så jeg skrev på en notatblokk: 'Mine herrer, jeg har mistet stemmen. Jeg er målløs.'

«'Vi skal snakke for deg,' sa presidenten. Det gjorde han. Han viste fram prøvene mine og roste deres gode egenskaper. Det oppsto en livlig diskusjon om verdien av varene mine. Og presidenten, siden han snakket for meg, tok min side under diskusjonen. Min eneste deltakelse besto av smil, nikk og noen få bevegelser.

«Som et resultat av denne unike konferansen ble jeg tildelt kontrakten, som omfattet over en halv million meter møbelstoffer til en samlet verdi av 1 600 000 dollar – den største ordren jeg noensinne har fått.

«Jeg vet at jeg ville ha tapt den kontrakten hvis jeg ikke hadde mistet stemmen, fordi jeg hadde feil oppfatning av hele saken. Jeg oppdaget helt tilfeldig hvor rikt det noen ganger lønner seg å la den andre fyren snakke.»

Joseph S. Webb fra Philadelphia Electric Company gjorde samme oppdagelse. Mr. Webb var på en landsbygdsinspeksjonstur gjennom et distrikt med velstående Pennsylvania Dutch-bønder.

«Hvorfor bruker ikke disse menneskene elektrisitet?» spurte han distriktsrepresentanten da de passerte et velholdt gårdsbruk.

«De er gniere. Du kan ikke selge dem noe,» svarte distriktsmannen i avsky. «Og dessuten er de sinte på selskapet. Jeg har prøvd. Det er håpløst.»

Kanskje det var, men Webb bestemte seg for å prøve likevel, så han banket på gårdsdøren. Døren åpnet seg en liten sprekk, og gamle fru Druckenbrod kikket ut.

«Så snart hun så selskapets representant,» sa Mr. Webb da han fortalte historien, «slamret hun døren igjen foran oss. Jeg banket igjen, og igjen åpnet hun døren; og denne gangen begynte hun å fortelle oss hva hun syntes om oss og selskapet vårt.

«'Fru Druckenbrod,' sa jeg, 'jeg beklager at vi har plaget Dem. Men jeg kom ikke hit for å selge Dem elektrisitet. Jeg ville bare kjøpe noen egg.'

«Hun åpnet døren litt mer og kikket mistenksomt på oss.

«'Jeg la merke til den fine flokken med Dominikere,' sa jeg, 'og jeg vil gjerne kjøpe et dusin ferske egg.'

«Døren åpnet seg litt mer. 'Hvordan visste du at hønsene mine var dominikere?' spurte hun, nysgjerrigheten vekket.

«'Jeg driver med høns selv,' svarte jeg. 'Og jeg må si at jeg aldri har sett en finere flokk dominikere.'

«'Hvorfor bruker du ikke dine egne egg da?' spurte hun, fortsatt litt mistenksom.

«'Fordi mine hvite italienere legger hvite egg. Og som kokke selv vet du naturligvis at hvite egg ikke kan måle seg med brune egg når det gjelder å lage kake. Og min kone er stolt av kakebaksten sin.'

«Innen da hadde fru Druckenbrod våget seg ut på verandaen i et mye vennligere humør. I mellomtiden hadde øynene mine vandret rundt, og jeg hadde oppdaget at gården var utstyrt med et fint meieri.

«'Faktisk, fru Druckenbrod,' fortsatte jeg, 'jeg vedder på at du tjener mer penger på hønsene dine enn mannen din tjener på meieriet sitt.'

«Bang! Nå var hun i gang! Ja, det gjorde hun! Og hun elsket å fortelle meg om det. Men, akk, hun kunne ikke få sin gjerrige ektemann, den dumme, til å innrømme det.

«Hun inviterte oss ned for å se hønsehuset hennes; og under omvisningen la jeg merke til forskjellige små innretninger hun hadde bygget, og jeg var raus med ros og gavmild med skryt. Jeg anbefalte bestemte fôrtyper og bestemte temperaturer; og spurte henne om råd angående flere punkter; og snart hadde vi det hyggelig og utvekslet erfaringer.

«Litt etter bemerket hun at noen av naboene hennes hadde satt opp elektrisk lys i hønsehusene sine, og de hevdet at de hadde fått utmerkede resultater. Hun ville ha min ærlige mening om hvorvidt det ville lønne seg for henne å gjøre det samme.

«To uker senere klukket og skrapte fru Druckenbrod sine dominikerhøns fornøyd i den oppmuntrende gløden fra elektriske lys. Jeg hadde fått ordren min; hun fikk flere egg; alle var fornøyde; alle hadde vunnet.

«Men – og dette er poenget med historien – jeg ville aldri ha solgt elektrisitet til denne Pennsylvania Dutch-bondekonen hvis jeg ikke først hadde latt henne snakke seg inn i det!

«Slike mennesker kan ikke bli solgt. Du må la dem kjøpe.»

En stor annonse dukket nylig opp på finanssiden i New York Herald Tribune, der de søkte en mann med uvanlige evner og erfaring. Charles T. Cubellis svarte på annonsen og sendte svaret til et boksnr. Noen dager senere ble han invitert per brev til å komme på intervju. Før han dro, brukte han timer på Wall Street på å finne ut alt mulig om mannen som hadde grunnlagt virksomheten. Under intervjuet bemerket han: «Jeg ville være meget stolt over å være tilknyttet en organisasjon med en slik merittliste som deres. Jeg forstår at De startet for tjueåtte år siden med ikke annet enn et skrivebord og en stenograf. Er det sant?»

Nesten enhver vellykket mann liker å mimre om sine tidlige kamper. Denne mannen var intet unntak. Han snakket lenge om hvordan han hadde startet med fire hundre og femti dollar i kontanter og en original idé. Han fortalte hvordan han hadde kjempet mot motgang og bekjempet latterliggjøring, jobbet søndager og helligdager, tolv til seksten timer om dagen; hvordan han til slutt hadde vunnet mot alle odds, til nå de største mennene på Wall Street kom til ham for informasjon og veiledning. Han var stolt av en slik merittliste. Han hadde rett til å være det, og han hadde en strålende tid med å fortelle om den. Til slutt spurte han Mr. Cubellis kort om hans erfaring, deretter kalte han inn en av visepresidentene sine og sa: «Jeg tror dette er mannen vi leter etter.»

Mr. Cubellis hadde tatt seg bryet med å finne ut om prestasjonene til sin potensielle arbeidsgiver. Han viste interesse for den andre mannen og hans problemer. Han oppmuntret den andre mannen til å gjøre mesteparten av snakkingen – og gjorde et gunstig inntrykk.

Sannheten er at selv våre venner ville mye heller snakke med oss om sine egne prestasjoner enn å lytte til oss skryte av våre.

La Rochefoucauld, den franske filosofen, sa: «Hvis du vil ha fiender, så overgå vennene dine; men hvis du vil ha venner, la vennene dine overgå deg.»

Hvorfor er det slik? Fordi når vennene våre overgår oss, gir det dem en følelse av betydning; men når vi overgår dem, gir det dem en følelse av underlegenhet og vekker misunnelse og sjalusi.

Tyskerne har et ordtak: «Die reinste Freude ist die Schadenfreude,» som, tolket, går omtrent slik: Den reneste glede er den ondsinnede gleden vi føler over ulykkene til dem vi har misunt. Eller, for å si det på en annen måte: «Den reneste glede er gleden vi føler over andres problemer.»

Ja, noen av vennene dine får sannsynligvis mer tilfredsstillelse av problemene dine enn av triumfene dine.

Så la oss nedtone prestasjonene våre. La oss være beskjedne. Det gjør alltid inntrykk. Irvin Cobb hadde den rette teknikken. En advokat sa en gang til Cobb i vitneboksen: «Jeg forstår, Mr. Cobb, at De er en av de mest berømte forfatterne i Amerika. Er det riktig?»

«Jeg har sannsynligvis vært heldigere enn jeg fortjener,» svarte Cobb.

Vi bør være beskjedne, for verken du eller jeg er noe å skryte av. Begge to vil bli borte og fullstendig glemt om hundre år. Livet er for kort til å kjede andre mennesker med prat om våre små prestasjoner. La oss heller oppmuntre dem til å snakke. Når jeg tenker på det, har du ikke mye å skryte av uansett. Vet du hva som hindrer deg i å bli en idiot? Ikke mye. Bare en femørings verdi av jod i skjoldbruskkjertelen din. Hvis en lege skulle åpne skjoldbruskkjertelen i nakken din og ta ut litt jod, ville du blitt en idiot. Litt jod som kan kjøpes på et hjørneapotek for fem cent er alt som skiller deg fra en institusjon for psykisk utviklingshemmede. En femørings verdi av jod! Det er ikke mye å skryte av, er det vel?

Så HVIS VI VIL VINNE MENNESKER OVER TIL VÅR MÅTE Å TENKE PÅ, er regel 6:

La den andre mannen snakke mye.

Har du ikke mye større tro på ideer du oppdager selv, enn på ideer som blir servert på et sølvfat? I så fall, er det ikke dårlig dømmekraft å prøve å prakke dine meninger på andre mennesker? Ville det ikke være klokere å komme med forslag – og la den andre mannen tenke ut konklusjonen selv?

For å illustrere: Mr. Adolph Seitz fra Philadelphia, en student på et av kursene mine, fant seg plutselig i den situasjonen at han måtte få inn entusiasme i en gjeng med motløse og uorganiserte bilselgere. Han kalte inn til et salgsmøte og oppfordret mennene sine til å fortelle ham nøyaktig hva de forventet av ham. Mens de snakket, skrev han ideene deres på tavlen. Så sa han: «Jeg skal gi dere alle disse egenskapene dere forventer av meg. Nå vil jeg at dere skal fortelle meg hva jeg har rett til å forvente av dere.» Svaret kom raskt og ivrig: lojalitet, ærlighet, initiativ, optimisme, samarbeid, åtte timer om dagen med entusiastisk arbeid. En tilbød seg å jobbe fjorten timer om dagen. Møtet endte med nytt mot, ny inspirasjon, og Mr. Seitz rapporterte til meg at salgsøkningen hadde vært fenomenal.

«Mennene hadde inngått en slags moralsk avtale med meg,» sa Mr. Seitz, «og så lenge jeg holdt min del av den, var de bestemte på å holde sin. Å rådføre seg med dem om deres ønsker og behov var akkurat det løftet de trengte.»

Ingen liker å føle at de blir solgt noe eller blir fortalt hva de skal gjøre. Vi foretrekker å føle at vi kjøper av egen fri vilje eller handler ut fra egne ideer. Vi liker å bli spurt om våre ønsker, våre behov, våre tanker.

For eksempel, ta tilfellet Eugene Wesson. Han tapte utallige tusenvis av dollar i provisjon før han lærte denne sannheten. Mr. Wesson selger skisser for et studio som lager design for stylister og tekstilprodusenter. Mr. Wesson hadde i tre år besøkt en av de ledende stylistene i New York en gang i uken. «Han nektet aldri å se meg,» sa Mr. Wesson, «men han kjøpte aldri. Han så alltid nøye på skissene mine og sa så: 'Nei, Wesson, jeg tror ikke vi blir enige i dag.'»

Etter hundre og femti mislykkede forsøk innså Wesson at han måtte være i et mentalt spor; så han bestemte seg for å avse en kveld i uken til å studere hvordan man påvirker menneskelig atferd, og til å utvikle nye ideer og ny inspirasjon.

Snart ble han inspirert til å prøve en ny tilnærming. Han plukket opp et halvt dusin uferdige skisser som kunstnerne jobbet med, og skyndte seg til kjøperens kontor. «Jeg vil gjerne be deg om en liten tjeneste, om du vil,» sa han. «Her er noen ufullførte skisser. Kan du ikke være så snill å fortelle meg hvordan vi kan fullføre dem på en måte som vil være nyttig for deg?»

Kjøperen så på skissene en stund uten å si et ord, og sa så: «La disse bli hos meg noen dager, Wesson, og kom så tilbake og se meg.»

Wesson kom tilbake tre dager senere, fikk forslagene, tok skissene med tilbake til studioet og fikk dem ferdigstilt i henhold til kjøperens ideer. Resultatet? Alle ble akseptert.

Det var ni måneder siden. Siden da har denne kjøperen bestilt dusinvis av andre skisser, alle tegnet etter hans ideer – og nettoresultatet har vært mer enn seksten hundre dollar i provisjon for Wesson. «Jeg innser nå hvorfor jeg i årevis mislyktes i å selge til denne kjøperen,» sa Mr. Wesson. «Jeg hadde overtalt ham til å kjøpe det jeg mente han burde ha. Nå gjør jeg det stikk motsatte. Jeg oppfordrer ham til å gi meg sine ideer. Han føler nå at han skaper designene. Og det gjør han. Jeg trenger ikke å selge til ham nå. Han kjøper.»

Da Theodore Roosevelt var guvernør i New York, oppnådde han en bemerkelsesverdig bragd. Han holdt seg på god fot med de politiske bossene og samtidig tvang han igjennom reformer som de sterkt mislikte.

Og her er hvordan han gjorde det.

Når en viktig stilling skulle besettes, inviterte han de politiske bossene til å komme med anbefalinger. «Først,» sa Roosevelt, «foreslo de kanskje en nedkjørt partisliter, den typen mann som må 'tas hånd om'. Jeg ville fortelle dem at å utnevne en slik mann ikke ville være god politikk, fordi offentligheten ikke ville godkjenne det.

«Så kom de med navnet på en annen partisliter, en seiglivet stillingshaver som, om han ikke hadde noe imot seg, hadde lite for seg. Jeg ville fortelle dem at denne mannen ikke ville leve opp til offentlighetens forventninger, og jeg ba dem se om de ikke kunne finne noen som var mer åpenbart egnet for stillingen.

«Deres tredje forslag var en mann som var nesten god nok, men ikke helt.

«Så takket jeg dem og ba dem prøve en gang til, og deres fjerde forslag var akseptabelt; de ville da foreslå akkurat den typen mann jeg selv ville ha plukket ut. Jeg uttrykte takknemlighet for deres hjelp, utnevnte denne mannen – og lot dem ta æren for utnevnelsen. ... Jeg fortalte dem at jeg hadde gjort disse tingene for å glede dem, og nå var det deres tur til å glede meg.»

Og det gjorde de. De gjorde det ved å støtte slike omfattende reformer som loven om offentlig ansettelse og konsesjonsskatteloven.

Husk, Roosevelt gikk svært langt for å konsultere den andre mannen og vise respekt for hans råd. Når Roosevelt gjorde en viktig utnevnelse, lot han bossene virkelig føle at de hadde valgt kandidaten, at ideen var deres.

En bilforhandler på Long Island brukte den samme teknikken for å selge en bruktbil til en skotte og hans kone. Forhandleren hadde vist skotten bil etter bil, men det var alltid noe galt. Dette passet ikke. Det var ute av stilling. Prisen var for høy. Alltid var prisen for høy. På dette tidspunktet søkte forhandleren, et medlem av et av kursene mine, hjelp fra klassen.

Vi rådet ham til å slutte å prøve å selge til «Sandy» og heller la «Sandy» kjøpe. Vi sa, i stedet for å fortelle «Sandy» hva han skulle gjøre, hvorfor ikke la ham fortelle deg hva han skulle gjøre? La ham føle at ideen er hans.

Det hørtes bra ut. Så forhandleren prøvde det noen dager senere da en kunde ønsket å bytte inn en gammel bil mot en ny. Forhandleren visste at denne bruktbilen kunne appellere til «Sandy». Så han tok opp telefonen og spurte «Sandy» om han, som en spesiell tjeneste, kunne komme over og gi ham litt råd.

Da «Sandy» ankom, sa forhandleren: «Du er en klok kjøper. Du kjenner bilverdier. Kan du ikke være så snill å se på denne bilen og prøve den, og fortelle meg hvor mye jeg bør gi i innbytte?»

«Sandy» strålte. Endelig ble hans råd etterspurt, hans evner anerkjent. Han kjørte bilen opp Queens Boulevard fra Jamaica til Forest Hills og tilbake igjen. «Hvis du kan få den bilen for tre hundre,» rådet han, «får du et kupp.»

«Hvis jeg kan få den til den prisen, ville du være villig til å kjøpe den?» spurte forhandleren. Tre hundre? Selvfølgelig. Det var hans idé, hans vurdering. Handelen ble umiddelbart avsluttet.

Den samme psykologien ble brukt av en røntgenapparatprodusent for å selge utstyret sitt til et av de største sykehusene i Brooklyn. Dette sykehuset bygde en tilbygning og forberedte seg på å utstyre den med den fineste røntgenavdelingen i Amerika. Dr. L..., som var ansvarlig for røntgenavdelingen, var overveldet av selgere, som alle priste sitt eget utstyr.

En produsent var imidlertid flinkere. Han visste mye mer om menneskelig natur enn de andre. Han skrev et brev omtrent slik:

Vår fabrikk har nylig fullført en ny serie røntgenutstyr. Den første forsendelsen av disse maskinene har nettopp ankommet vårt kontor. De er ikke perfekte. Det vet vi, og vi ønsker å forbedre dem. Derfor ville vi være dypt takknemlig om du kunne finne tid til å se på dem og gi oss dine ideer om hvordan de kan gjøres mer nyttige for deres profesjon. Vel vitende om hvor opptatt du er, vil jeg gjerne sende bilen min for deg når som helst du spesifiserer.

«Jeg ble overrasket over å få det brevet,» sa Dr. L... da han fortalte om hendelsen for klassen. «Jeg ble både overrasket og smigret. Jeg hadde aldri før hatt en røntgenapparatprodusent som ba om mitt råd. Det fikk meg til å føle meg viktig. Jeg var opptatt hver kveld den uken, men jeg avlyste en middagsavtale for å se på utstyret. Jo mer jeg studerte det, desto mer oppdaget jeg selv hvor mye jeg likte det.

«Ingen hadde prøvd å selge det til meg. Jeg følte at ideen om å kjøpe det utstyret til sykehuset var min egen. Jeg solgte meg selv på de overlegne egenskapene og bestilte det installert.»

Oberst Edward M. House hadde en enorm innflytelse i nasjonale og internasjonale anliggender mens Woodrow Wilson okkuperte Det hvite hus. Wilson stolte mer på oberst House for hemmelig rådgivning og råd enn han gjorde på selv medlemmer av sin egen regjering.

Hvilken metode brukte obersten for å påvirke presidenten? Heldigvis vet vi det, for House selv avslørte det for Arthur D. Howden Smith, og Smith siterte House i en artikkel i The Saturday Evening Post.

«'Etter at jeg ble kjent med presidenten,' sa House, 'lærte jeg den beste måten å omvende ham til en idé på var å plante den i tankene hans tilfeldig, men slik at den ville interessere ham – slik at han fikk tenke på den på egen hånd. Første gang dette fungerte var ved et uhell. Jeg hadde besøkt ham i Det hvite hus og fremmet en politikk som han så ut til å mislike. Men noen dager senere, ved middagsbordet, ble jeg overrasket over å høre ham komme med mitt forslag som sitt eget.'»

Avbrøt House ham og sa: «Det er ikke din idé. Det er min.» Å, nei. Ikke House. Han var for klok til det. Han brydde seg ikke om ære. Han ville ha resultater. Så han lot Wilson fortsette å føle at ideen var hans. House gjorde enda mer enn det. Han ga Wilson offentlig ære for disse ideene.

La oss huske at menneskene vi kommer i kontakt med i morgen vil være like menneskelige som Woodrow Wilson. Så la oss bruke oberst Houses teknikk.

En mann i New Brunswick brukte denne teknikken på meg for noen år siden – og fikk min kundeservice. Jeg planla på den tiden å dra på fiske- og kanotur i New Brunswick. Så jeg skrev til turistbyrået for informasjon. Navnet og adressen min ble tydeligvis satt på en offentlig liste, for jeg ble umiddelbart overveldet med snesevis av brev, brosjyrer og trykte attester fra leirer og guider. Jeg var forvirret. Jeg visste ikke hvilken jeg skulle velge. Så gjorde en leireier noe veldig smart. Han sendte meg navnene og telefonnumrene til flere New York-folk han hadde betjent, og inviterte meg til å ringe dem og oppdage for meg selv hva han hadde å tilby.

Jeg oppdaget til min overraskelse at jeg kjente en av mennene på listen hans. Jeg ringte ham, fant ut hva hans erfaringer hadde vært, og sendte så en telegram til leiren med datoen for min ankomst.

De andre hadde prøvd å selge meg tjenestene sine, men en fyr lot meg selge meg selv. Han vant.

Så HVIS DU VIL PÅVIRKE MENNESKER TIL DIN MÅTE Å TENKE PÅ, regel 7 er:

La den andre føle at ideen er hans.

For femogtyve århundrer siden sa Lao Tse, en kinesisk vismann, noe som lesere av denne boken kan bruke i dag:

«Grunnen til at elver og hav mottar hyllest fra hundre fjellbekker, er at de holder seg under dem. Slik kan de herske over alle fjellbekkene. Slik setter den vise, som ønsker å være over mennesker, seg under dem; som ønsker å være foran dem, setter han seg bak dem. Slik, selv om hans plass er over mennesker, føler de ikke hans tyngde; selv om hans plass er foran dem, regner de det ikke som en skade.»

Husk at den andre personen kan ta fullstendig feil. Men han mener ikke det. Fordøm ham ikke. Det kan enhver tosk gjøre. Prøv å forstå ham. Bare kloke, tolerante, eksepsjonelle mennesker prøver engang på det.

«Det er en grunn til at den andre personen tenker og handler som han gjør. Finn den skjulte grunnen – og du har nøkkelen til hans handlinger, kanskje til hans personlighet.»

Prøv ærlig å sette deg i hans sted.

Hvis du sier til deg selv: «Hvordan ville jeg følt det, hvordan ville jeg reagert hvis jeg var i hans sko?», vil du spare mye tid og irritasjon, for «ved å bli interessert i årsaken, er vi mindre tilbøyelige til å mislike virkningen.» Og i tillegg vil du skjerpe din ferdighet i menneskelige relasjoner betraktelig.

«Stopp et øyeblikk,» sier Kenneth M. Goode i sin bok How to Turn People into Gold, «stopp et øyeblikk og sammenlign din intense interesse for dine egne saker med din milde bekymring for alt annet. Forstå da at alle andre i verden føler akkurat det samme! Da, sammen med Lincoln og Roosevelt, vil du ha fattet det eneste solide grunnlaget for enhver jobb, bortsett fra fengselsbetjent: nemlig at suksess i omgang med mennesker avhenger av en sympatisk forståelse av den andres synspunkt.»

I mange år har jeg tatt mye av min rekreasjon ved å gå og ri i en park nær hjemmet mitt. Som druidene i det gamle Gallia tilber jeg nesten et eiketre, så jeg var fortvilet sesong etter sesong over å se unge trær og busker ødelagt av unødvendige branner. Disse brannene var ikke forårsaket av uforsiktige røykere. De var nesten alle forårsaket av gutter som dro til parken for å leve som ville og steke en pølse eller et egg under trærne. Noen ganger raste disse brannene så voldsomt at brannvesenet måtte tilkalles for å slukke flammene.

Det sto et skilt ved kanten av parken som sa at den som startet en brann, kunne bli bøtelagt eller fengslet; men skiltet sto på et lite frekventert sted i parken, og få gutter så det noen gang. En politimann til hest skulle passe på parken, men han tok ikke pliktene sine for alvorlig, og brannene fortsatte å spre seg sesong etter sesong. Ved en anledning skyndte jeg meg bort til en politimann og fortalte ham om en brann som spredte seg raskt i parken, og ville at han skulle varsle brannvesenet; og han svarte likegyldig at det ikke var hans sak, for det lå ikke i hans distrikt! Jeg var desperat, så etter det, når jeg red, fungerte jeg som en selvutnevnt enmannskomité for å beskytte friområdet. I begynnelsen, er jeg redd, forsøkte jeg ikke engang å se guttenes synspunkt. Når jeg så en brann som blåste under trærne, ble jeg så ulykkelig over det, så ivrig etter å gjøre det rette, at jeg gjorde det gale.

Jeg red bort til guttene, advarte dem om at de kunne bli fengslet for å starte en brann, beordret dem å slukke den med en myndig tone; og hvis de nektet, truet jeg med å få dem arrestert. Jeg tømte bare følelsene mine uten å tenke på deres synspunkt.

Resultatet? Guttene adlød – adlød tverrt og med harme. Etter at jeg red over bakken, bygde de sannsynligvis opp bålet igjen og lengtet etter å brenne ned hele parken.

Etter hvert som årene gikk, håper jeg at jeg tilegnet meg litt mer kunnskap om menneskelige relasjoner, litt mer takt, en litt større tendens til å se ting fra den andres synspunkt. Da, i stedet for å gi ordre, red jeg bort til et flammende bål og begynte omtrent slik:

«Har det gøy, gutter? Jeg elsket å bygge bål selv da jeg var gutt – og jeg elsker det fortsatt. Men dere vet at de er veldig farlige her i parken. Jeg vet at dere ikke har tenkt å gjøre noe galt; men andre gutter er ikke så forsiktige. De kommer og ser at dere har bygd et bål, så de bygger et og slukker det ikke når de går hjem, og det sprer seg blant de tørre bladene og dreper trærne. Vi vil ikke ha noen trær her i det hele tatt hvis vi ikke er mer forsiktige. Dere kunne bli satt i fengsel for å bygge dette bålet. Men jeg vil ikke være dominerende og forstyrre deres fornøyelse. Jeg liker å se dere kose dere; men vil dere ikke være så snill å rake alle bladene bort fra bålet akkurat nå – og dere skal være nøye med å dekke det med jord, mye jord, før dere drar, ikke sant? Og neste gang dere vil ha det moro, vil dere ikke være så snill å bygge bålet der borte over bakken i sandgropen? Tusen takk, gutter. Kos dere.»

For en forskjell den typen prat gjorde! Det fikk guttene til å samarbeide. Ingen tverrhet, ingen harme. De hadde ikke blitt tvunget til å adlyde ordre. De hadde reddet ansikt. De følte seg bedre, og jeg følte meg bedre fordi jeg hadde håndtert situasjonen med hensyn til deres synspunkt.

I morgen, før du ber noen om å slukke et bål eller kjøpe en boks Afta rengjøringsmiddel eller gi femti dollar til Røde Kors, hvorfor ikke stoppe opp og lukke øynene og prøve å tenke hele saken igjennom fra den andres synspunkt? Spør deg selv: «Hvorfor skulle han ønske å gjøre det?» Sant nok, det vil ta tid; men det vil skaffe venner og gi bedre resultater, og oppnå dem med mindre friksjon og mindre slit.

«Jeg ville heller gå på fortauet utenfor en manns kontor i to timer før et intervju,» sa Dean Donham fra Harvard Business School, «enn å gå inn på kontoret hans uten en perfekt klar idé om hva jeg skal si og hva han – ut fra min kjennskap til hans interesser og motiver – sannsynligvis vil svare.»

Dette er så viktig at jeg skal gjenta det i kursiv for å understreke det.

Jeg ville heller gå på fortauet utenfor en manns kontor i to timer før et intervju, enn å gå inn på kontoret hans uten en perfekt klar idé om hva jeg skal si og hva han – ut fra min kjennskap til hans interesser og motiver – sannsynligvis vil svare.

Hvis du, som et resultat av å lese denne boken, bare får én ting – en økt tendens til alltid å tenke i den andres synsvinkel, og se ting fra hans vinkel så vel som din egen – hvis du bare får den ene tingen fra denne boken, kan det lett vise seg å være en av milepælene i din karriere.

Derfor, hvis du vil endre mennesker uten å støte dem eller vekke harme, er regel 8:

Prøv ærlig å se ting fra den andres synsvinkel.

Vil du ikke gjerne ha en magisk setning som stopper diskusjoner, fjerner ubehag, skaper velvilje og får den andre til å lytte oppmerksomt?

Ja? Greit. Her er den. Begynn med å si: «Jeg bebreider deg ikke det minste for at du føler som du gjør. Hvis jeg var deg, ville jeg utvilsomt følt akkurat som deg.»

Et slikt svar vil myke opp den mest gretne gamle karen. Og du kan si det med hundre prosent oppriktighet, for hvis du var den andre personen, ville du naturligvis følt akkurat som ham. La meg illustrere. Ta for eksempel Al Capone. Tenk deg at du hadde arvet den samme kroppen, det samme temperamentet og det samme sinnet som Al Capone arvet. Tenk deg at du hadde hatt hans miljø og erfaringer. Da ville du vært nøyaktig det han var — og der han var. For det er de tingene — og bare de tingene — som gjorde ham til den han var.

Den eneste grunnen til at du for eksempel ikke er en klapperslange, er at din mor og far ikke var klapperslanger. Den eneste grunnen til at du ikke kysser kyr og anser slanger som hellige, er at du ikke ble født i en hinduistisk familie ved bredden av Brahmaputra.

Du fortjener svært lite ære for å være den du er — og husk, mannen som kommer til deg irritert, fordomsfull, urimelig, fortjener svært lite skam for å være den han er. Synes synd på stakkar’n. Ha medfølelse med ham. Si til deg selv det John B. Gough pleide å si når han så en fullstappet stakkar vakle nedover gaten: «Der, men for Guds nåde, går jeg.»

Tre fjerdedeler av menneskene du møter i morgen, hungrer og tørster etter medfølelse. Gi dem det, og de vil elske deg.

Jeg holdt en gang et foredrag om forfatteren av «Little Women», Louisa May Alcott. Naturligvis visste jeg at hun hadde levd og skrevet sine udødelige bøker i Concord, Massachusetts. Men uten å tenke over hva jeg sa, snakket jeg om å besøke hennes gamle hjem i Concord, New Hampshire. Hadde jeg sagt New Hampshire bare én gang, kunne det kanskje vært tilgitt. Men akk og ve! Jeg sa det to ganger. Jeg ble oversvømt av brev og telegrammer, svirrende meldinger som virvlet rundt mitt forsvarsløse hode som en sverm av veps. Mange var indignerte. Noen få fornærmende. En gammel dame av kolonial slekt, som var oppvokst i Concord, Massachusetts, og som da bodde i Philadelphia, utøste sin brennende vrede over meg. Hun kunne ikke ha vært mye sintere om jeg hadde beskyldt frøken Alcott for å være kannibal fra Ny-Guinea. Da jeg leste brevet, sa jeg til meg selv: «Gudskjelov at jeg ikke er gift med den damen.»

Jeg hadde lyst til å skrive tilbake og fortelle henne at selv om jeg hadde gjort en geografisk feil, hadde hun gjort en langt større feil i alminnelig høflighet. Det skulle være min åpningssetning. Så skulle jeg brette opp ermene og fortelle henne hva jeg egentlig mente. Men det gjorde jeg ikke. Jeg behersket meg. Jeg innså at enhver hissig idiot kunne gjort det — og at de fleste idioter nettopp ville gjort det.

Jeg ville være over idiotene. Så jeg bestemte meg for å prøve å gjøre hennes fiendskap om til vennlighet. Det ville være en utfordring, et slags spill jeg kunne spille. Jeg sa til meg selv: «Tross alt, hvis jeg var henne, ville jeg sannsynligvis følt akkurat som hun gjør.» Så bestemte jeg meg for å ha forståelse for hennes synspunkt. Neste gang jeg var i Philadelphia, ringte jeg henne på telefonen. Samtalen gikk omtrent slik:

Jeg: Fru Sånn-og-slika, De skrev et brev til meg for noen uker siden, og jeg vil takke Dem for det. Hun (med skarp, dannet, veloppdragen tone): Hvem har jeg æren av å snakke med? Jeg: Jeg er en fremmed for Dem. Mitt navn er Dale Carnegie. De hørte på et foredrag jeg holdt om Louisa May Alcott for noen søndager siden, og jeg gjorde den utilgivelige tabben å si at hun hadde bodd i Concord, New Hampshire. Det var en dum tabbe, og jeg vil be om unnskyldning for det. Det var så snilt av Dem å ta Dem tid til å skrive til meg. Hun: Jeg beklager, Mr. Carnegie, at jeg skrev som jeg gjorde; jeg mistet besinnelsen. Jeg må be om unnskyldning. Jeg: Nei, nei! Det er ikke De som skal be om unnskyldning; det er jeg. Ethvert skolebarn ville visst bedre enn å si det jeg sa. Jeg ba om unnskyldning på lufta søndagen etter, og jeg vil også be om unnskyldning personlig nå. Hun: Jeg ble født i Concord, Massachusetts.

Familien min har vært fremtredende i Massachusetts’ saker i to århundrer, og jeg er svært stolt av min hjemstat. Jeg ble virkelig ganske opprørt over å høre Dem si at frøken Alcott var født i New Hampshire. Men jeg skammer meg virkelig over det brevet. Jeg: Jeg forsikrer Dem om at De ikke var en tiendedel så opprørt som jeg. Min feil skadet ikke Massachusetts, men den skadet meg. Det er så sjelden at mennesker av Deres stand og kultur tar seg tid til å skrive til folk som snakker på radioen, og jeg håper virkelig De vil skrive til meg igjen hvis De oppdager en feil i foredragene mine. Hun: De vet, jeg liker virkelig godt måten De har tatt imot min kritikk på. De må være et meget hyggelig menneske. Jeg skulle ønske å bli bedre kjent med Dem.

Så ved å be om unnskyldning og vise forståelse for hennes synspunkt, fikk jeg henne til å be om unnskyldning og vise forståelse for mitt synspunkt. Jeg hadde tilfredsstillelsen av å beherske mitt temperament, tilfredsstillelsen av å gjengjelde en fornærmelse med vennlighet. Jeg fikk uendelig mye mer virkelig glede av å få henne til å like meg enn jeg noensinne kunne ha fått av å be henne hoppe i Schuylkill-elven.

Enhver mann som sitter i Det hvite hus, står nesten daglig overfor vanskelige problemer i mellommenneskelige forhold. President Taft var intet unntak, og han lærte av erfaring den enorme kjemiske verdien av medfølelse i å nøytralisere bitterhet. I sin bok «Ethics in Service» gir Taft en ganske underholdende illustrasjon på hvordan han mildnet vreden til en skuffet og ambisiøs mor.

«En dame i Washington,» skriver Taft, «hvis mann hadde politisk innflytelse, kom og arbeidet på meg i seks uker eller mer for å få meg til å utnevne sønnen hennes til en stilling. Hun skaffet seg hjelp av senatorer og kongressmedlemmer i betydelig antall og kom med dem for å se at de talte med ettertrykk. Stillingen krevde tekniske kvalifikasjoner, og i tråd med anbefalingen fra byråsjefen utnevnte jeg en annen. Da mottok jeg et brev fra moren, hvor hun sa at jeg var svært utakknemlig, siden jeg avslo å gjøre henne til en lykkelig kvinne, noe jeg kunne ha gjort med en håndsbevegelse. Hun klaget videre over at hun hadde arbeidet med sin statsdelegasjon og sikret alle stemmene for en administrasjonslov som jeg var spesielt interessert i, og dette var måten jeg belønnet henne på.

«Når du får et slikt brev, er det første du gjør å tenke på hvordan du kan være streng med en person som har begått en upassende handling, eller til og med vært litt uforskammet. Så skriver du kanskje et svar. Så, hvis du er klok, legger du brevet i en skuff og låser skuffen. Ta det ut om et par dager — slike henvendelser tåler alltid to dagers forsinkelse — og når du tar det ut etter den tiden, sender du det ikke. Det var nettopp det jeg gjorde. Etterpå satte jeg meg ned og skrev henne et så høflig brev som mulig, hvor jeg fortalte at jeg forsto en mors skuffelse under slike omstendigheter, men at utnevnelsen virkelig ikke var overlatt til min personlige preferanse; jeg måtte velge en mann med tekniske kvalifikasjoner og måtte derfor følge anbefalingene fra byråsjefen. Jeg uttrykte håp om at hennes sønn ville fortsette å oppnå det hun hadde håpet for ham i den stillingen han da hadde.

Det formildet henne, og hun skrev en lapp og sa at hun var lei for at hun hadde skrevet som hun gjorde.

«Men utnevnelsen jeg sendte inn, ble ikke bekreftet med en gang, og etter en stund mottok jeg et brev som angivelig kom fra hennes mann, men det var i samme håndskrift som alle de andre. Jeg ble der rådet til at på grunn av nervøst sammenbrudd som hadde fulgt hennes skuffelse i denne saken, måtte hun holde sengen og hadde utviklet et meget alvorlig tilfelle av magekreft. Ville jeg ikke gjenopprette hennes helse ved å trekke tilbake det første navnet og erstatte det med hennes sønn? Jeg måtte skrive nok et brev, denne gangen til mannen, for å si at jeg håpet diagnosen ville vise seg å være unøyaktig, at jeg sympatiserte med ham i sorgen han måtte ha over sin kones alvorlige sykdom, men at det var umulig å trekke tilbake navnet som var sendt inn. Mannen jeg utnevnte, ble bekreftet, og innen to dager etter at jeg mottok det brevet, holdt vi en musikalsk aften i Det hvite hus.

De to første som hilste på fru Taft og meg, var dette ekteparet, selv om kona så nylig hadde vært døden nær.»

S. Hurok er sannsynligvis Amerikas fremste musikkmanager. I et kvart århundre har han håndtert artister — slike verdensberømte artister som Chaliapin, Isadora Duncan og Pavlova. Mr. Hurok fortalte meg at en av de første leksjonene han lærte i omgangen med sine temperamentsfulle stjerner, var nødvendigheten av sympati, sympati og enda mer sympati for deres latterlige særegenheter.

I tre år var han impresario for Feodor Chaliapin — en av de største bassene som noensinne har begeistret de fornemme tilhørerne på Metropolitan. Likevel var Chaliapin et konstant problem. Han bar seg ad som et bortskjemt barn. For å si det med Mr. Huroks egne uforlignelige ord: «Han var en jævlig fyr på alle måter.»

For eksempel kunne Chaliapin ringe Mr. Hurok omtrent midt på dagen han skulle synge, og si: «Sol, jeg føler meg forferdelig. Halsen min er som rå kjøttdeig. Det er umulig for meg å synge i kveld.» Argumenterte Mr. Hurok med ham? Å nei. Han visste at en impresario ikke kunne håndtere artister på den måten. Så han skyndte seg til Chaliapins hotell, dryppende av sympati. «For et synd,» sørget han. «For et synd! Min stakkars venn. Selvfølgelig kan du ikke synge. Jeg kansellerer engasjementet med en gang. Det vil bare koste deg et par tusen dollar, men det er ingenting sammenlignet med ditt rykte.»

Da sukket Chaliapin og sa: «Kanskje du heller bør komme senere på dagen. Kom klokken fem og se hvordan jeg føler meg da.»

Klokken fem skyndte Mr. Hurok seg igjen til hans hotell, dryppende av sympati. Igjen insisterte han på å kansellere engasjementet, og igjen sukket Chaliapin og sa: «Vel, kanskje du heller bør komme til meg senere. Jeg er kanskje bedre da.»

Klokken 7:30 samtykket den store bassen i å synge, bare på betingelse av at Mr. Hurok gikk ut på scenen på Metropolitan og kunngjorde at Chaliapin hadde en veldig dårlig forkjølelse og ikke var i god stemme. Mr. Hurok løy og sa at han ville gjøre det, for han visste at det var den eneste måten å få bassen ut på scenen.

Dr. Arthur I. Gates sier i sin utmerkede bok «Educational Psychology»: «Sympati er det menneskearten universelt lengter etter. Barnet viser ivrig frem skaden sin, eller påfører seg til og med et kutt eller et blåmerke for å høste rikelig med sympati. For samme formål viser voksne sine blåmerker, forteller om sine ulykker, sykdommer, spesielt detaljer om kirurgiske inngrep. Selvmedlidenhet for ulykker, virkelige eller innbilte, er i noen grad nesten en universell praksis.»

Så HVIS DU VIL VINNE MENNESKER FOR DIN MÅTE Å TENKE PÅ, er regel 9: Vis sympati for den andres ideer og ønsker.

Jeg ble oppdratt på kanten av Jesse James-landet ute i Missouri, og jeg har besøkt James-farmen i Kearney, Missouri, hvor sønnen til Jesse James fortsatt bor. Hans kone fortalte meg historier om hvordan Jesse ranet tog og holdt opp banker og deretter ga pengene til bøndene i nabolaget for å betale ned lånene sine.

Jesse James betraktet seg sannsynligvis som en idealist innerst inne, akkurat som Dutch Schultz, «To-pistol» Crowley og Al Capone gjorde to generasjoner senere. Faktum er at hvert menneske du møter – selv mannen du ser i speilet – har høy aktelse for seg selv og liker å være god og uselvisk i sin egen vurdering.

J. Pierpont Morgan observerte i et av sine analytiske øyeblikk at en mann vanligvis har to grunner for å gjøre noe: en som høres bra ut, og en virkelig. Mannen selv vil tenke på den virkelige grunnen. Det trenger du ikke å understreke. Men alle vi, som er idealister innerst inne, liker å tenke på motiver som høres bra ut. Så for å endre mennesker, appeller til de edlere motivene.

Er det for idealistisk til å fungere i forretningslivet? La oss se. La oss ta historien om Hamilton J. Farrell fra Farrell-Mitchell Company i Glenolden, Pennsylvania. Mr. Farrell hadde en misfornøyd leietaker som truet med å flytte. Leietakerens leiekontrakt hadde fortsatt fire måneder igjen, til femtifem dollar i måneden; likevel sa han opp og ville flytte umiddelbart, uavhengig av kontrakten.

«Disse menneskene hadde bodd i huset mitt hele vinteren – den dyreste delen av året,» sa Mr. Farrell da han fortalte historien til klassen. «Og jeg visste at det ville bli vanskelig å leie ut leiligheten igjen før høsten. Jeg kunne se to hundre og tjue dollar forsvinne – og tro meg, jeg så rødt.

«Normalt ville jeg ha gått løs på leietakeren og bedt ham lese kontrakten sin på nytt. Jeg ville ha påpekt at hvis han flyttet, ville hele restbeløpet av leien forfalle umiddelbart – og at jeg kunne, og ville, kreve inn.

«Men i stedet for å fly i flint og lage en scene, bestemte jeg meg for å prøve andre taktikker. Så jeg begynte slik: 'Mr. Doe,' sa jeg, 'jeg har hørt historien din, og jeg tror fortsatt ikke du har tenkt å flytte. År i utleiebransjen har lært meg noe om menneskelig natur, og jeg bedømte deg fra første stund som en mann som holder ord. Faktisk er jeg så sikker på det at jeg er villig til å ta sjansen.

«'Nå, her er forslaget mitt. Legg avgjørelsen din på vent noen dager og tenk over det. Hvis du kommer tilbake til meg mellom nå og den første i måneden, når husleien forfaller, og forteller meg at du fortsatt har tenkt å flytte, gir jeg deg mitt ord på at jeg vil akseptere avgjørelsen din som endelig. Jeg vil gi deg rett til å flytte, og innrømme for meg selv at jeg har tatt feil i min vurdering. Men jeg tror fortsatt du er en mann som holder ord og vil oppfylle kontrakten din. For når alt kommer til alt, er vi enten menn eller apekatter – og valget ligger vanligvis hos oss selv!'

«Vel, da den nye måneden kom, kom denne herren og betalte husleien personlig. Han og kona hadde snakket om det, sa han – og bestemt seg for å bli. De hadde kommet frem til at den eneste ærlige tingen å gjøre var å oppfylle leiekontrakten.»

Da den avdøde Lord Northcliffe fant en avis som brukte et bilde av ham som han ikke ønsket publisert, skrev han et brev til redaktøren. Men sa han: «Vennligst ikke publiser det bildet av meg lenger; jeg liker det ikke»? Nei, han appellerte til et edlere motiv. Han appellerte til den respekten og kjærligheten vi alle har for morsrollen. Han skrev: «Vennligst ikke publiser det bildet av meg lenger. Moren min liker det ikke.»

Da John D. Rockefeller, Jr., ønsket å stoppe avisfotografer fra å ta bilder av barna sine, appellerte også han til de edlere motivene. Han sa ikke: «Jeg vil ikke at bildene deres skal publiseres.» Nei, han appellerte til ønsket, dypt i oss alle, om å avstå fra å skade barn. Han sa: «Dere vet hvordan det er, gutter. Dere har egne barn, noen av dere. Og dere vet at det ikke er bra for unger å få for mye publisitet.»

Da Cyrus H. K. Curtis, den fattige gutten fra Maine, startet sin meteoriske karriere som skulle gjøre ham til millionær som eier av The Saturday Evening Post og Ladies' Home Journal – da han først startet, hadde han ikke råd til å betale prisene som andre blader betalte. Han hadde ikke råd til å ansette førsteklasses forfattere for kun penger. Så han appellerte til deres edlere motiver. For eksempel overtalte han til og med Louisa May Alcott, den udødelige forfatteren av Little Women, til å skrive for ham da hun var på høyden av sin berømmelse; og han gjorde det ved å tilby å sende en sjekk på hundre dollar, ikke til henne, men til hennes favorittveldedighet.

Her kan skeptikeren si: «Å, det der er greit nok for Northcliffe og Rockefeller eller en sentimental forfatter. Men gutter! Jeg skulle ønske jeg så deg få det til å fungere med de tøffe kundene jeg må kreve inn penger fra!»

Du kan ha rett. Ingenting fungerer i alle tilfeller – og ingenting fungerer med alle mennesker. Hvis du er fornøyd med resultatene du får nå, hvorfor forandre? Hvis du ikke er fornøyd, hvorfor ikke eksperimentere?

Uansett tror jeg du vil like å lese denne sanne historien fortalt av James L. Thomas, en tidligere student av meg:

Seks kunder av et bestemt bilfirma nektet å betale regningene sine for service. Ingen kunde protesterte på hele regningen, men hver enkelt hevdet at en post var feil. I hvert tilfelle hadde kunden signert for arbeidet som var gjort, så firmaet visste at det var riktig – og sa det. Det var den første feilen.

Her er stegene kredittavdelingens folk tok for å kreve inn disse forfalte regningene. Tror du de lyktes? 1. De oppsøkte hver kunde og fortalte ham rett ut at de hadde kommet for å kreve inn en regning som var lenge forfalt. 2. De gjorde det svært klart at firmaet var absolutt og ubetinget korrekt; derfor var han, kunden, absolutt og ubetinget feil. 3. De antydet at de, firmaet, visste mer om biler enn han noensinne kunne håpe å vite. Så hva var argumentet for? 4. Resultat: De kranglet.

Førte noen av disse metodene til at kunden ble forsonet og betalte regningen? Det kan du svare på selv.

På dette tidspunktet var kredittsjefen i ferd med å åpne ild med en batteri av juridiske talenter, da saken heldigvis kom til administrerende direktørs oppmerksomhet. Direktøren undersøkte disse misligholdende kundene og oppdaget at de alle hadde rykte på seg for å betale regningene sine raskt. Noe var galt her – noe var drastisk galt med inkassometoden. Så han tilkalte James L. Thomas og ba ham kreve inn disse «uinnkrevbare kravene».

Her er stegene Mr. Thomas tok: 1. «Mitt besøk hos hver kunde,» sier Mr. Thomas, «var også for å kreve inn en lenge forfalt regning – en regning som vi visste var helt riktig. Men jeg sa ikke et ord om det. Jeg forklarte at jeg hadde kommet for å finne ut hva firmaet hadde gjort, eller unnlatt å gjøre.» 2. «Jeg gjorde det klart at inntil jeg hadde hørt kundens historie, hadde jeg ingen mening å gi. Jeg sa at firmaet ikke gjorde krav på å være ufeilbarlig.» 3. «Jeg sa at jeg bare var interessert i bilen hans, og at han visste mer om bilen sin enn noen andre i verden; at han var autoriteten på emnet.» 4. «Jeg lot ham snakke, og jeg lyttet til ham med all den interesse og sympati han ønsket – og hadde forventet.» 5. «Til slutt, da kunden var i et fornuftig humør, la jeg hele saken frem for hans rettferdighetssans. 'For det første,' sa jeg, 'vil jeg at du skal vite at jeg også føler at denne saken har blitt dårlig håndtert.

Du har blitt påført ulemper, irritasjon og ergrelse av en av våre representanter. Det burde aldri ha skjedd. Jeg beklager, og som representant for firmaet beklager jeg. Mens jeg satt her og hørte på din side av historien, kunne jeg ikke la være å bli imponert over din rettferdighet og tålmodighet. Og nå, fordi du er rettferdig og tålmodig, skal jeg be deg om å gjøre noe for meg. Det er noe du kan gjøre bedre enn noen andre, noe du vet mer om enn noen andre. Her er regningen din; jeg vet at det er trygt for meg å be deg justere den, akkurat som du ville gjort hvis du var president i mitt firma. Jeg overlater alt til deg. Det du sier, gjelder.'

«Justerte han regningen? Ja, det gjorde han, og han hadde stor glede av det. Regningene varierte fra $150 til $400 – men ga kunden seg selv fordelen? Ja, en av dem gjorde det! En nektet å betale en krone av den omstridte posten; men de andre fem ga alle firmaet fordelen! Og her er toppen av det hele – vi leverte nye biler til alle seks kundene i løpet av de neste to årene!»

«Erfaring har lært meg,» sier Mr. Thomas, «at når ingen informasjon kan skaffes om kunden, er det eneste fornuftige grunnlaget å gå ut fra at han er oppriktig, ærlig, sannferdig og villig og ivrig etter å betale regningen når han er overbevist om at den er korrekt. For å si det annerledes og kanskje tydeligere: folk er ærlige og ønsker å oppfylle sine forpliktelser. Unntakene fra denne regelen er relativt få, og jeg er overbevist om at den personen som er tilbøyelig til å snike, i de fleste tilfeller vil reagere positivt hvis du får ham til å føle at du anser ham som ærlig, redelig og rettferdig.»

Så, HVIS DU VIL VINNE MENNESKER FOR DIN MÅTE Å TENKE PÅ, ER DET EN GOD THING, GENERELT SETT, Å FØLGE REGEL 10:

Appeller til de edlere motiver.

For noen år siden ble Philadelphia Bulletin utsatt for bakvaskelse gjennom en farlig hviskekampanje. Et ondsinnet rykte ble spredd. Annonsører ble fortalt at avisen hadde for mye reklame og for lite nyheter, at den ikke lenger var attraktiv for leserne. Umiddelbar handling var nødvendig. Sladderen måtte stoppes.

Men hvordan?

Slik ble det gjort.

Bulletin klippet ut alt lesestoff av alle slag fra sin vanlige utgave på en gjennomsnittlig dag, klassifiserte det og ga det ut som en bok. Boken ble kalt One Day. Den inneholdt 307 sider – like mange som en bok til tjue dollar; likevel hadde Bulletin trykket alt dette nyhets- og featurestoffet på én dag og solgt det ikke for to dollar, men for to cent.

Trykkingen av den boken dramatiserte det faktum at Bulletin inneholdt en enorm mengde interessant lesestoff. Det formidlet fakta mer levende, mer interessant, mer inntrykksfullt enn dager med tall og tom prat kunne ha gjort.

Les Showmanship in Business av Kenneth Goode og Zenn Kaufman – en spennende oversikt over hvordan showmenn får kassaapparatet til å ringe. Den forteller hvordan Electrolux selger kjøleskap ved å tenne fyrstikker ved potensielle kunders ører for å dramatisere stillheten i kjøleskapet … Hvordan personlighet kommer inn i Sears Roebucks kataloger med hatter til 1,95 dollar signert av Ann Sothern … Hvordan George Wellbaum avslører at når et levende butikkvindu stopper, mister man 80 % av publikum … Hvordan Percy Whiting selger verdipapirer ved å vise potensielle kunder to lister over obligasjoner – hver liste verdt 1000 dollar for fem år siden. Han ber kundene velge hvilken liste de ville kjøpt. Vips! Dagens markedstall viser at én liste (hans, selvsagt) har steget i verdi.

Nysgjerrighetselementet holder kundenes oppmerksomhet … Hvordan Mikke Mus nager seg inn i leksikonet, og hvordan navnet hans på leketøy redder en fabrikk fra konkurs … Hvordan Eastern Air Lines trekker folk til fortauet med et vindu som gjengir de faktiske kontrollpanelet til en Douglas Airliner … Hvordan Harry Alexander oppildner sine selgere med en kringkasting av en innbilt boksekamp mellom produktet hans og en konkurrents … Hvordan et søkelys ved et uhell faller på en godteriutstilling – dobler salget … Hvordan Chrysler setter elefanter på bilene sine for å bevise styrke.

Richard Borden og Alvin Busse ved New York University analyserte 15 000 salgsintervjuer. De skrev en bok med tittelen How to Win an Argument, og presenterte deretter de samme prinsippene i et foredrag, «Six Principles of Selling». Dette ble senere gjort om til en film og vist for salgsstyrkene i hundrevis av store selskaper. De forklarer ikke bare prinsippene som ble avdekket av forskningen deres – de framfører dem faktisk. De utkjemper verbale slag foran et publikum, og viser feil og riktige måter å gjennomføre et salg på.

Dette er dramatiseringens tidsalder. Det er ikke nok bare å si en sannhet. Sannheten må gjøres levende, interessant, dramatisk. Du må bruke showmanship. Filmene gjør det. Radioen gjør det. Og du må gjøre det hvis du vil ha oppmerksomhet.

Eksperter i butikkvindusutstilling kjenner dramatiseringens kraft. For eksempel ga produsentene av en ny rottegift forhandlere en vindusutstilling som inkluderte to levende rotter. Uken rottene ble vist, skjøt salget i været til fem ganger det normale.

James B. Boynton i The American Weekly måtte legge fram en omfattende markedsrapport. Firmaet hans hadde nettopp fullført en grundig undersøkelse for et ledende merke av kaldkrem. Data var nødvendig umiddelbart om trusselen fra priskutt; kunden var en av de største – og mest formidable – mennene i reklamebransjen.

Og allerede hans første forsøk hadde mislyktes.

«Første gang jeg gikk inn,» innrømmer Boynton, «fant jeg meg selv avsporet til en nytteløs diskusjon om metodene som ble brukt i undersøkelsen. Han argumenterte, og jeg argumenterte. Han sa jeg tok feil, og jeg prøvde å bevise at jeg hadde rett.

«Jeg vant til slutt poenget mitt, til min egen tilfredshet – men tiden min var ute, intervjuet var over, og jeg hadde fortsatt ikke oppnådd resultater.

«Andre gang droppet jeg tabeller med tall og data. Jeg dro for å treffe denne mannen, jeg dramatiserte faktaene mine.

«Da jeg kom inn på kontoret hans, var han opptatt i telefonen. Mens han avsluttet samtalen, åpnet jeg en koffert og dumpet trettito krukker med kaldkrem oppå skrivebordet hans – alle produkter han kjente – alle konkurrenter til kremen hans.

«På hver krukke hadde jeg en merkelapp som listet opp resultatene av undersøkelsen. Og hver merkelapp fortalte sin historie kort og dramatisk.

«Hva skjedde?»

«Det var ikke lenger noen diskusjon. Her var noe nytt, noe annerledes. Han plukket opp den ene etter den andre av kaldkremkrukkene og leste informasjonen på merkelappen. En vennlig samtale utviklet seg. Han stilte flere spørsmål. Han var svært interessert. Han hadde opprinnelig gitt meg bare ti minutter til å presentere faktaene mine, men ti minutter gikk, tjue minutter, førti minutter, og etter en time snakket vi fortsatt.

«Jeg presenterte de samme faktaene denne gangen som jeg hadde presentert tidligere. Men denne gangen brukte jeg dramatisering, showmanship – og for en forskjell det gjorde.»

Derfor, hvis du vil vinne mennesker over til din måte å tenke på, er regel 11:

Dramatiser ideene dine.

Charles Schwab hadde en fabrikksjef hvis menn ikke klarte å nå produksjonsmålet.

«Hvordan er det mulig,» spurte Schwab, «at en mann så dyktig som deg ikke kan få denne fabrikken til å produsere det den skal?»

«Jeg vet ikke,» svarte mannen. «Jeg har overtalt mennene; jeg har presset dem; jeg har sverget og forbannet; jeg har truet dem med helvete og sparken. Men ingenting hjelper. De vil bare ikke produsere.»

Det var på slutten av dagen, rett før nattskiftet kom.

«Gi meg et stykke kritt,» sa Schwab. Så snudde han seg til nærmeste mann: «Hvor mange heats laget skiftet deres i dag?»

«Seks.»

Uten et ord til skrev Schwab et stort seks-tall på gulvet og gikk sin vei.

Da nattskiftet kom, så de «6-tallet» og spurte hva det betydde.

«Sjefen var her i dag,» sa dagskiftet. «Han spurte hvor mange heats vi laget, og vi sa seks. Han skrev det ned på gulvet.»

Neste morgen gikk Schwab gjennom fabrikken igjen. Nattskiftet hadde visket ut «6» og erstattet det med et stort «7».

Da dagskiftet møtte på jobb neste morgen, så de et stort «7» skrevet på gulvet. Så nattskiftet trodde de var bedre enn dagskiftet, gjorde de vel? De skulle vise nattskiftet et og annet. De kastet seg inn i arbeidet med entusiasme, og da de sluttet den kvelden, etterlot de seg et enormt, skrytende «10». Ting var på frammarsj.

Snart produserte denne fabrikken, som hadde ligget langt etter i produksjonen, mer enn noen annen fabrikk i anlegget.

Prinsippet?

La Charles Schwab si det med egne ord. «Måten å få ting gjort på,» sa Schwab, «er å stimulere konkurranse. Jeg mener ikke på en ussel, pengedrevet måte, men i ønsket om å utmerke seg.»

Ønsket om å utmerke seg! Utfordringen! Å kaste hansken! En ufeilbarlig måte å appellere til menn med mot på.

Uten en utfordring ville Theodore Roosevelt aldri blitt president i USA. Rough Rideren, nettopp tilbake fra Cuba, ble valgt til guvernør i New York-staten. Opposisjonen oppdaget at han ikke lenger var lovlig bosatt i den staten, og Roosevelt, skremt, ønsket å trekke seg. Da kastet Thomas Collier Piatt hansken. Han snudde seg brått mot Theodore Roosevelt og ropte med ringende røst: «Er helten fra San Juan Hill en feiging?»

Roosevelt ble i kampen – og resten er historie. En utfordring endret ikke bare hans liv; den hadde en virkelig effekt på historien til denne nasjonen.

Charles Schwab kjente den enorme kraften i en utfordring. Det gjorde også Boss Platt og Al Smith.

Da Al Smith var guvernør i New York, sto han overfor en vanskelig situasjon. Sing Sing, det mest beryktede fengselet vest for Djeveløya, var uten en fengselsdirektør. Skandaler hadde feid gjennom fengselsmurene, skandaler og stygge rykter. Smith trengte en sterk mann til å styre Sing Sing – en jernmann. Men hvem? Han sendte bud på Lewis E. Lawes fra New Hampton.

«Hvordan ville det være å ta over ledelsen av Sing Sing?» sa han muntert da Lawes sto foran ham. «De trenger en mann der oppe med erfaring.»

Lawes var rådvill. Han kjente farene ved Sing Sing. Det var en politisk utnevnelse, underlagt politiske innfalls luner. Fengselsdirektører hadde kommet og gått – en hadde bare vart i tre uker. Han hadde en karriere å tenke på. Var det verdt risikoen?

Da lente Smith seg tilbake, så rådvillheten hans, og smilte. «Unge mann,» sa han, «jeg klandrer deg ikke for å være redd. Det er en tøff jobb. Det krever en stor mann å dra opp dit og bli værende.»

Så Smith kastet utfordringen, gjorde han ikke? Lawes likte ideen om å prøve seg på en jobb som krevde en stor mann.

Så han dro. Og han ble. Han ble værende og ble den mest berømte fengselsdirektøren i live. Boken hans, «20 000 år i Sing Sing», solgte i hundretusenvis av eksemplarer. Han har vært på radioen; historiene hans fra fengselslivet har inspirert dusinvis av filmer. Og hans «menneskeliggjøring» av kriminelle har utrettet mirakler i retning av fengselsreform.

«Jeg har aldri funnet,» sa Harvey S. Firestone, grunnlegger av det store Firestone Tire & Rubber Company, «at lønn og lønn alene verken kunne samle eller holde på gode menn. Jeg tror det var selve spillet.»

Det er det enhver vellykket mann elsker: spillet. Sjansen til å uttrykke seg selv. Sjansen til å bevise sin verdi, å utmerke seg, å vinne. Det er det som skaper løp, griseropekonkurranser og paispisekonkurranser. Ønsket om å utmerke seg. Ønsket om en følelse av betydning.

Så HVIS DU VIL VINNE MENN – ÅNDSSTERKE MENN, MENN MED MOT – OVER TIL DIN MÅTE Å TENKE PÅ, ER REGEL 12 DENNE:

Kast en utfordring.

I et nøtteskall

TOLV MÅTER Å VINNE MENN OVER TIL DIN MÅTE Å TENKE PÅ

Regel 1: Den eneste måten å få det beste ut av en krangel på er å unngå den. Regel 2: Vis respekt for andres meninger. Si aldri til en mann at han tar feil. Regel 3: Hvis du tar feil, innrøm det raskt og ettertrykkelig. Regel 4: Begynn på en vennlig måte. Regel 5: Få den andre personen til å si «ja, ja» umiddelbart. Regel 6: La den andre mannen gjøre mesteparten av snakkingen. Regel 7: La den andre mannen føle at ideen er hans. Regel 8: Prøv ærlig å se ting fra den andre personens ståsted. Regel 9: Vær sympatisk med den andre personens ideer og ønsker. Regel 10: Appeller til de edlere motiver. Regel 11: Dramatiser ideene dine. Regel 12: Kast en utfordring.

En venn av meg var gjest i Det hvite hus en helg under Calvin Coolidges administrasjon. Han vandret inn i presidentens private kontor og hørte Coolidge si til en av sine sekretærer: «Det er en pen kjole du har på deg i dag, og du er en svært attraktiv ung kvinne.» Det var antagelig den mest strålende rosen Stille Cal noensinne hadde gitt en sekretær i sitt liv. Det var så uvanlig, så uventet, at jenta rødmet av forvirring. Så sa Coolidge: «Ikke bli hoven nå. Jeg sa det bare for å gjøre deg glad. Fra nå av skulle jeg ønske du ville være litt mer nøye med kommaene dine.»

Metoden hans var kanskje litt åpenbar, men psykologien var utmerket! Det er alltid lettere å høre ubehagelige ting etter at vi har fått litt ros for våre gode sider.

En barberer smører inn en mann før han barberer ham; og det er akkurat det McKinley gjorde tilbake i 1896, da han stilte til valg som president. En av de fremtredende republikanerne på den tiden hadde skrevet en valgkamptale som han mente var så vidt bedre enn Cicero, Patrick Henry og Daniel Webster til sammen. Med stor glede leste denne karen sin udødelige tale høyt for McKinley. Talen hadde sine gode poenger, men den holdt ikke. Den ville ha skapt en storm av kritikk. McKinley ønsket ikke å såre mannens følelser. Han måtte ikke knuse mannens fantastiske entusiasme, og likevel måtte han si «nei». Legg merke til hvor behendig han gjorde det.

«Min venn, det er en strålende tale, en praktfull tale,» sa McKinley. «Ingen kunne ha laget en bedre. Det er mange anledninger hvor den ville være akkurat det rette å si; men passer den helt til denne spesielle anledningen? Så klok og fornuftig som den er fra ditt ståsted, må jeg vurdere dens effekt fra partiets ståsted. Gå nå hjem og skriv en tale langs de linjene jeg foreslår, og send meg en kopi.»

Det gjorde han. McKinley rettet og hjalp ham med å skrive om den andre talen; og han ble en av de effektive talerne i valgkampen.

Her er det nest mest berømte brevet Abraham Lincoln noensinne skrev. (Hans mest berømte var skrevet til fru Bixby, der han uttrykte sorg over dødsfallene til de fem sønnene hun hadde mistet i krigen.) Lincoln skrev antagelig dette brevet på fem minutter; likevel ble det solgt på offentlig auksjon i 1926 for tolv tusen dollar. Og det er forresten mer penger enn Lincoln klarte å spare gjennom et halvt århundre med hardt arbeid.

Dette brevet ble skrevet 26. april 1863, i den mørkeste perioden av borgerkrigen. I atten måneder hadde Lincolns generaler ledet unionshæren fra et tragisk nederlag til et annet. Ingenting annet enn nytteløst, dumt, menneskelig slakteri. Nasjonen var forferdet. Tusenvis av soldater deserterte fra hæren; og selv de republikanske senatorene gjorde opprør og ville tvinge Lincoln ut av Det hvite hus. «Vi er nå på randen av ødeleggelse,» sa Lincoln. «Det synes for meg at til og med Den allmektige er imot oss. Jeg kan knapt se en stråle av håp.» Slik var perioden med svart sorg og kaos som dette brevet kom ut av.

Jeg trykker brevet her fordi det viser hvordan Lincoln prøvde å forandre en gjenstridig general når nasjonens skjebne kunne avhenge av generalens handlinger.

Dette er kanskje det skarpeste brevet Abe Lincoln skrev etter at han ble president; men du vil legge merke til at han roste general Hooker før han snakket om hans alvorlige feil. Ja, det var alvorlige feil; men Lincoln kalte dem ikke det. Lincoln var mer konservativ, mer diplomatisk. Lincoln skrev: «Det er enkelte ting som jeg ikke er helt fornøyd med når det gjelder deg.» Snakk om takt! Og diplomati! Her er brevet adressert til generalmajor Hooker:

«Jeg har plassert deg i spissen for Arméen ved Potomac. Selvfølgelig har jeg gjort dette ut fra det som synes meg å være tilstrekkelige grunner, og likevel tror jeg det er best for deg å vite at det er enkelte ting som jeg ikke er helt fornøyd med når det gjelder deg.

Jeg tror du er en modig og dyktig soldat, noe jeg selvsagt liker. Jeg tror også du ikke blander politikk med ditt yrke, og det har du rett i. Du har selvtillit, noe som er en verdifull, om ikke uunnværlig egenskap.

Du er ambisiøs, noe som innenfor rimelige grenser gjør mer godt enn ondt. Men jeg tror at under general Burnsides kommando over hæren har du lyttet til din ambisjon og motarbeidet ham så mye du kunne, og dermed gjort en stor urett mot landet og en høyst fortjent og hederlig offiserkollega.

Jeg har hørt, på en slik måte at jeg tror det, at du nylig har sagt at både hæren og regjeringen trengte en diktator. Selvfølgelig var det ikke for dette, men på tross av det, at jeg har gitt deg kommandoen.

Bare de generalene som oppnår seire, kan utrope seg til diktatorer. Det jeg ber deg om nå, er militær suksess, og jeg vil risikere diktaturet.

Regjeringen vil støtte deg til det ytterste av sin evne, som verken er mer eller mindre enn den har gjort og vil gjøre for alle befalingsmenn. Jeg frykter sterkt at den ånden du har bidratt til å innføre i hæren, med å kritisere sin befalingsmann og holde tilbake tillit til ham, nå vil vende seg mot deg. Jeg vil hjelpe deg så godt jeg kan med å få bukt med den.

Verken du eller Napoleon, om han var i live igjen, kunne få noe godt ut av en hær mens en slik ånd råder i den, og nå vokt deg for overilthet. Vokt deg for overilthet, men gå frem med energi og søvnløs årvåkenhet og gi oss seire.»

Du er ikke en Coolidge, en McKinley eller en Lincoln. Du vil vite om denne filosofien vil fungere for deg i daglige forretningskontakter. Vil den? La oss se. La oss ta eksemplet med W. P. Gaw fra Wark Company i Philadelphia. Mr. Gaw er en vanlig borger som deg og meg. Han var medlem av et av kursene jeg holdt i Philadelphia, og han fortalte denne historien i en av talene som ble holdt for klassen.

Wark Company hadde kontrakt på å bygge og fullføre en stor kontorbygning i Philadelphia innen en bestemt dato. Alt gikk etter planen, bygningen var nesten ferdig, da underentreprenøren som laget det dekorative bronsearbeidet til utsiden av bygningen, plutselig erklærte at han ikke kunne levere til planlagt tid. Hva! En hel bygning stoppet! Store bøter! Ødeleggende tap! Alt på grunn av én mann!

Fjernsamtaler. Krangler! Opphetede samtaler! Alt forgjeves. Så ble Mr. Gaw sendt til New York for å oppsøke bronseløven i hans eget hi.

«Vet du at du er den eneste mannen i Brooklyn med ditt navn?» spurte Mr. Gaw da han gikk inn i presidentens kontor. Presidenten ble overrasket. «Nei, det visste jeg ikke.»

«Vel,» sa Mr. Gaw, «da jeg gikk av toget i morges, slo jeg opp i telefonkatalogen for å finne adressen din, og du er den eneste mannen i Brooklyn-telefonkatalogen med ditt navn.»

«Det visste jeg ikke,» sa presidenten. Han så interessert i telefonkatalogen. «Vel, det er et uvanlig navn,» sa han stolt. «Familien min kom fra Holland og slo seg ned i New York for nesten to hundre år siden.» Han fortsatte å snakke om familien sin og sine forfedre i flere minutter. Da han var ferdig, roste Mr. Gaw ham for hvor stor fabrikk han hadde, og sammenlignet den fordelaktig med flere lignende fabrikker han hadde besøkt. «Det er en av de reneste og peneste bronsefabrikkene jeg noensinne har sett,» sa Gaw.

«Jeg har brukt et helt liv på å bygge opp denne virksomheten,» sa presidenten, «og jeg er ganske stolt av den. Vil du ta en titt rundt i fabrikken?»

Under denne omvisningen roste Mr. Gaw ham på hans system for fabrikasjon, og fortalte ham hvordan og hvorfor det syntes å være bedre enn noen av hans konkurrenters. Mr. Gaw kommenterte noen uvanlige maskiner, og presidenten kunngjorde at han selv hadde oppfunnet disse maskinene. Han brukte betydelig tid på å vise Mr. Gaw hvordan de fungerte, og det overlegne arbeidet de produserte. Han insisterte på å ta Mr. Gaw med til lunsj. Så langt, husk, var det ikke sagt et ord om den egentlige hensikten med Mr. Gaws besøk.

Etter lunsj sa presidenten: «Nå, la oss komme til saken. Naturligvis vet jeg hvorfor du er her. Jeg forventet ikke at møtet vårt skulle bli så hyggelig. Du kan dra tilbake til Philadelphia med mitt løfte om at materialet ditt vil bli produsert og sendt, selv om andre ordrer må bli forsinket.»

Mr. Gaw fikk alt han ønsket uten engang å be om det. Materialet kom i tide, og bygningen ble ferdigstilt den dagen kontrakten utløp.

Ville dette ha skjedd hvis Mr. Gaw hadde brukt hammer- og dynamittmetoden som vanligvis brukes ved slike anledninger?

FOR Å FORANDRE MENNESKER UTEN Å FORNÆRME ELLER VEKKER MISNØYE, REGEL 1 ER:

Begynn med ros og oppriktig anerkjennelse.

Charles Schwab gikk gjennom et av stålverkene sine en dag ved middagstid, da han møtte noen av de ansatte som røykte. Rett over hodene deres hang et skilt som sa «Røyking forbudt». Pekte Schwab på skiltet og sa: «Kan dere ikke lese?» Å nei, ikke Schwab. Han gikk bort til mennene, ga hver av dem en sigar og sa: «Jeg ville satt pris på det, gutter, om dere røykte disse utenfor.» De visste at han visste at de hadde brutt en regel – og de beundret ham fordi han ikke sa noe om det, ga dem en liten gave og fikk dem til å føle seg viktige. Kunne man unngå å elske en slik mann, ikke sant?

John Wanamaker brukte samme teknikk. Wanamaker pleide å gå en runde i det store varehuset sitt i Philadelphia hver dag. En gang så han en kunde som ventet ved en disk. Ingen tok hensyn til henne. Selgerne? Å, de sto i en klynge i den andre enden av disken og lo og snakket sammen. Wanamaker sa ikke et ord. Han gled stille bak disken, betjente kvinnen selv, og ga deretter kjøpet til selgerne for å bli pakket inn, mens han fortsatte videre.

Den 8. mars 1887 døde den veltalende Henry Ward Beecher – eller skiftet verden, som japanerne sier. Den påfølgende søndagen ble Lyman Abbott invitert til å tale i prekestolen som var blitt stille etter Beechers bortgang. Ivrig etter å gjøre sitt beste, skrev, omskrev og polerte han prekenen sin med Flauberts omhyggelige omhu. Så leste han den opp for kona si. Den var dårlig – som de fleste skrevne taler er. Hun kunne ha sagt, om hun hadde hatt mindre dømmekraft: «Lyman, det er forferdelig. Det går ikke. Du vil kjede folk i søvn. Det høres ut som et leksikon. Du burde vite bedre etter alle årene du har preket. For himmelens skyld, hvorfor snakker du ikke som et menneske? Hvorfor oppfører du deg ikke naturlig? Du vil vanære deg selv om du noen gang leser det opp.»

Det kunne hun ha sagt. Og om hun hadde gjort det, vet du hva som ville ha skjedd. Og det visste hun også. Så hun bemerket bare at det ville være en ypperlig artikkel for North American Review. Med andre ord roste hun den, og samtidig antydet hun subtilt at den ikke var egnet som tale. Lyman Abbott så poenget, rev i stykker det nøye forberedte manuskriptet, og preket uten å bruke notater i det hele tatt.

FOR Å ENDRE MENNESKER UTEN Å FORNÆRME ELLER VEKKE FORBITRELSE, ER REGEL 2: Påpek folks feil indirekte.

For noen år siden forlot min niese, Josephine Carnegie, hjemmet sitt i Kansas City og kom til New York for å være min sekretær. Hun var nitten år, hadde fullført high school tre år tidligere, og hadde praktisk talt ingen forretningserfaring. I dag er hun en av de mest perfekte sekretærer vest for Suez; men i begynnelsen var hun – vel, åpen for forbedring. En dag da jeg skulle kritisere henne, sa jeg til meg selv: «Et øyeblikk, Dale Carnegie; et øyeblikk. Du er dobbelt så gammel som Josephine. Du har ti tusen ganger så mye forretningserfaring. Hvordan kan du forvente at hun skal ha ditt synspunkt, din dømmekraft, ditt initiativ – så middelmådige de enn måtte være? Og et øyeblikk, Dale. Hva gjorde du da du var nitten? Husker du de tåpelige feilene, de dumme tabbene du gjorde? Husker du den gangen du gjorde dette… og det…?»

Etter å ha tenkt over saken, ærlig og upartisk, kom jeg til at Josephines treffprosent ved nitten år var bedre enn min hadde vært – og det, må jeg beklageligvis innrømme, er ikke akkurat en stor kompliment til Josephine.

Så etter det, når jeg ville gjøre Josephine oppmerksom på en feil, begynte jeg med å si: «Du har gjort en feil, Josephine, men Herren vet at den ikke er verre enn mange jeg selv har gjort. Du ble ikke født med dømmekraft. Det kommer bare med erfaring; og du er bedre enn jeg var i din alder. Jeg har selv vært skyldig i så mange dumme og tåpelige ting at jeg har liten tilbøyelighet til å kritisere deg eller noen andre. Men synes du ikke det ville ha vært klokere om du hadde gjort slik og slik?»

Det er ikke så vanskelig å høre på en oppramsing av egne feil hvis den som kritiserer begynner med ydmykt å innrømme at han selv heller ikke er ulastelig.

Den polske fyrst von Bülow lærte den skarpe nødvendigheten av dette tilbake i 1909. Da var von Bülow keiserlig kansler i Tyskland, og på tronen satt Wilhelm II – Wilhelm, den hovmodige; Wilhelm, den arrogante; Wilhelm, den siste av de tyske keiserne, som bygde en hær og marine som han skrøt av kunne slå sin vekt i villkatter.

Så skjedde det en forbausende ting. Keiseren sa ting, utrolige ting, ting som rystet kontinentet og satte i gang en serie eksplosjoner hørt verden rundt. For å gjøre saken uendelig mye verre, kom keiseren med disse tåpelige, egoistiske, absurde uttalelsene offentlig, mens han var gjest i England, og han ga sin kongelige tillatelse til å trykke dem i Daily Telegraph. For eksempel erklærte han at han var den eneste tysker som følte seg vennlig innstilt overfor engelskmennene; at han bygde en marine mot trusselen fra Japan; at han, og han alene, hadde reddet England fra å bli ydmyket av Russland og Frankrike; at det var hans kampanjeplan som gjorde det mulig for Englands Lord Roberts å beseire boerne i Sør-Afrika; og så videre og så videre.

Ingen slike forbløffende ord var falt fra en europeisk konges lepper i fredstid på hundre år. Hele kontinentet surret som en vepsebol. England var rasende. Tyske statsmenn var forferdet. Og midt i all denne bestyrtelsen ble keiseren panisk, og foreslo for fyrst von Bülow, keiserkansleren, at han skulle ta skylden. Ja, han ville at von Bülow skulle kunngjøre at alt var hans ansvar, at han hadde rådet sin monark til å si disse utrolige tingene.

«Men Deres Majestet,» protesterte von Bülow, «det synes meg helt umulig at noen, verken i Tyskland eller England, skulle kunne tro at jeg har vært i stand til å råde Deres Majestet til å si noe slikt.»

I det øyeblikket ordene forlot von Bülows munn, skjønte han at han hadde gjort en alvorlig feil. Keiseren eksploderte.

«Du anser meg for et esel,» ropte han, «i stand til tabber som du selv aldri kunne ha begått!»

Von Bülow visste at han burde ha rost før han kritiserte; men siden det var for sent, gjorde han det nest beste. Han roste etter at han hadde kritisert. Og det virket som et mirakel – som ros ofte gjør.

«Jeg påstår slett ikke det,» svarte han respektfullt. «Deres Majestet overgår meg på mange områder; ikke bare, selvfølgelig, i marine- og militærkunnskap, men fremfor alt i naturvitenskap. Jeg har ofte lyttet med beundring når Deres Majestet forklarte barometeret, eller trådløs telegrafi, eller røntgenstrålene. Jeg er skammelig uvitende om alle grener av naturvitenskap, har ingen anelse om kjemi eller fysikk, og er helt ute av stand til å forklare de enkleste naturfenomener. Men,» fortsatte von Bülow, «til gjengjeld har jeg noe historisk kunnskap og kanskje visse egenskaper nyttige i politikk, særlig i diplomati.»

Keiseren strålte. Von Bülow hadde rost ham. Von Bülow hadde opphøyet ham og ydmyket seg selv. Keiseren kunne tilgi alt etter det. «Har jeg ikke alltid sagt deg,» utbrøt han entusiastisk, «at vi utfyller hverandre utmerket? Vi bør holde sammen, og det skal vi!»

Han håndhilste på von Bülow, ikke én, men flere ganger. Og senere på dagen ble han så ivrig at han ropte med knyttnever: «Hvis noen sier noe til meg mot fyrst von Bülow, skal jeg slå ham i nesen!»

Von Bülow reddet seg i tide – men, så klok diplomat han enn var, hadde han likevel gjort en feil: han burde ha begynt med å snakke om sine egne mangler og Wilhelms overlegenhet – ikke ved å antyde at keiseren var en halvtulling som trengte en verge.

Hvis noen få setninger med selvfornedrelse og ros av den andre parten kan gjøre en hovmodig, fornærmet keiser til en stødig venn, tenk hva ydmykhet og ros kan gjøre for deg og meg i våre daglige møter. Riktig brukt vil de virke som sanne mirakler i menneskelige relasjoner.

FOR Å ENDRE ANDRE UTEN Å FORNÆRME ELLER VEKKE FORBITRELSE, ER REGEL 3:

Snakk om dine egne feil før du kritiserer den andre personen.

Jeg hadde nylig gleden av å spise middag med frøken Ida Tarbell, dekanen blant amerikanske biografer. Da jeg fortalte henne at jeg skrev denne boken, begynte vi å diskutere dette svært viktige emnet om å komme overens med folk, og hun fortalte meg at mens hun skrev biografien om Owen D. Young, intervjuet hun en mann som hadde sittet i tre år på samme kontor som Mr. Young.

Denne mannen erklærte at han i løpet av all den tiden aldri hadde hørt Owen D. Young gi en direkte ordre til noen. Han ga alltid forslag, ikke ordre. Owen D. Young sa for eksempel aldri: «Gjør dette eller gjør det», eller «Ikke gjør dette eller ikke gjør det.» Han ville si: «Du kan kanskje vurdere dette», eller «Tror du det ville fungere?» Ofte sa han, etter å ha diktert et brev: «Hva synes du om dette?» Når han så over et brev fra en av assistentene sine, kunne han si: «Kanskje hvis vi formulerer det på denne måten, ville det være bedre.» Han ga alltid en person muligheten til å gjøre ting selv; han ba aldri assistentene sine om å gjøre ting; han lot dem gjøre det, lot dem lære av sine feil.

En slik teknikk gjør det lett for en person å rette opp feilen sin. En slik teknikk sparer en manns stolthet og gir ham en følelse av betydning. Den får ham til å ønske å samarbeide i stedet for å gjøre opprør.

For å endre folk uten å støte eller vekke misnøye, regel 4 er: Still spørsmål i stedet for å gi direkte ordre.

For mange år siden sto General Electric Company overfor den delikate oppgaven å fjerne Charles Steinmetz som sjef for en avdeling. Steinmetz, et geni av første rang når det gjaldt elektrisitet, var fullstendig mislykket som leder av kalkulasjonsavdelingen. Likevel turde ikke selskapet å støte mannen. Han var uunnværlig – og svært følsom. Så de ga ham en ny tittel. De utnevnte ham til konsulterende ingeniør for General Electric Company – en ny tittel for arbeid han allerede utførte – og lot en annen ta over ledelsen av avdelingen.

Steinmetz var fornøyd.

Det var også lederne i G.E. De hadde forsiktig manøvrert sitt mest temperamentsfulle stjerneskudd, og de hadde gjort det uten storm – ved å la ham redde ansikt.

La ham redde ansikt! Hvor viktig, hvor helt avgjørende viktig det er! Og hvor få av oss stopper noen gang opp for å tenke på det! Vi farer hardhendt over andres følelser, får viljen vår, finner feil, kommer med trusler, kritiserer et barn eller en ansatt foran andre, uten engang å tenke på såret mot den andres stolthet! Mens noen få minutters ettertanke, et hensynsfullt ord eller to, en ekte forståelse av den andres holdning kunne ha gjort så mye for å lindre stikket!

La oss huske det neste gang vi står overfor den ubehagelige nødvendigheten av å si opp en tjener eller en ansatt.

«Å sparke ansatte er ikke særlig gøy. Å bli sparket er enda mindre gøy.» (Jeg siterer nå fra et brev skrevet til meg av Marshall A. Granger, statsautorisert revisor.) «Virksomheten vår er for det meste sesongbetont, så vi må si opp mange menn i mars.

«Det er et ordtak i vår bransje at ingen liker å svinge øksen. Derfor har skikken utviklet seg med å få det overstått så fort som mulig, og vanligvis på følgende måte: 'Sett deg ned, herr Smith. Sesongen er over, og vi ser ikke ut til å ha flere oppdrag til deg. Du forsto selvfølgelig at du bare var ansatt for den travle sesongen, osv., osv.'

«Effekten på mennene var skuffelse og en følelse av å bli 'sviktet'. De fleste var i regnskapsfeltet for livet, og de hadde ingen spesiell kjærlighet til firmaet som avviste dem så likegyldig.

«Jeg bestemte meg nylig for å si opp overtallige menn med litt mer takt og omtanke. Så jeg har kalt inn hver mann først etter nøye å ha vurdert arbeidet hans i løpet av vinteren. Og jeg har sagt noe sånt som: 'Herr Smith, du har gjort en strålende jobb (hvis han har det). Den gangen vi sendte deg til Newark, hadde du en tøff oppgave. Du var i klemme, men du kom seirende ut, og vi vil at du skal vite at firmaet er stolt av deg. Du har det som skal til – du kommer langt, uansett hvor du arbeider. Dette firmaet tror på deg og heier på deg, og vi vil ikke at du skal glemme det!'

«Effekt: Mennene går sin vei og føler seg mye bedre med å bli sparket. De føler seg ikke 'sviktet'. De vet at hvis vi hadde hatt arbeid til dem, ville vi beholdt dem. Og når vi trenger dem igjen, kommer de til oss med en sterk personlig hengivenhet.»

Avdøde Dwight Morrow hadde en uhyggelig evne til å forsone stridende parter som ville fly på strupen på hverandre. Hvordan? Han søkte nøye det som var rett og riktig på begge sider – han roste det, understreket det, brakte det forsiktig frem i lyset – og uansett hva forliket ble, la han aldri noen til last.

Det vet enhver mekler – la mennesker redde ansikt.

Virkelig store mennesker, over hele verden, er for store til å kaste bort tid på å fryde seg over sine personlige triumfer. For å illustrere:

I 1922, etter århundrer med bitter fiendtlighet, bestemte tyrkerne seg for å drive grekerne for alltid ut av tyrkisk territorium. Mustafa Kemal holdt en napoleonsk tale til soldatene sine, og sa: «Deres mål er Middelhavet», og en av de bitreste krigene i moderne historie var i gang. Tyrkerne vant; og da de to greske generalene, Trikoupis og Dionis, kom til Kemals hovedkvarter for å overgi seg, påkalte det tyrkiske folket himmelens forbannelser over sine beseirede fiender.

Men Kemals holdning var fri for triumf.

«Sett dere, mine herrer,» sa han og tok dem i hånden. «Dere må være trøtte.» Så, etter å ha diskutert felttoget i detalj, mildnet han slaget ved deres nederlag. «Krig,» sa han, som soldat til soldat, «er et spill der de beste mennene noen ganger blir overvunnet.»

Selv i triumfens fulle rus husket Kemal denne viktige regelen (regel 5 for oss):

La den andre redde ansikt.

Jeg kjente Pete Barlow en gang. Pete hadde et nummer med hunder og ponnier, og han reiste rundt med sirkus og vaudeville-forestillinger. Jeg elsket å se Pete trene nye hunder til nummeret sitt. Jeg la merke til at så snart en hund viste den minste framgang, klappet og roste Pete den, ga den kjøtt og gjorde et stort nummer ut av det.

Det er ikke noe nytt. Dyretrenere har brukt samme teknikk i århundrer.

Hvorfor, lurer jeg på, bruker vi ikke den samme sunne fornuften når vi prøver å forandre mennesker, som vi bruker når vi prøver å forandre hunder? Hvorfor bruker vi ikke kjøtt i stedet for pisk? Hvorfor bruker vi ikke ros i stedet for kritikk? La oss rose selv den minste framgang. Det inspirerer den andre til å fortsette å forbedre seg.

Fengselsdirektør Lewis E. Lawes har funnet ut at det lønner seg å rose selv den minste framgang, også hos hardbarkede fanger i Sing Sing. «Jeg har erfart,» skrev direktør Lawes i et brev jeg mottok mens jeg skrev dette kapitlet, «at det å gi skikkelig anerkjennelse for fangenes innsats gir større resultater når det gjelder å oppnå deres samarbeid og fremme deres endelige rehabilitering, enn hard kritikk og fordømmelse av deres forseelser.»

Jeg har aldri vært innlagt i Sing Sing – i hvert fall ikke ennå – men jeg kan se tilbake på mitt eget liv og se hvordan noen få rosende ord har forandret hele min framtid. Kan ikke du si det samme om ditt liv? Historien er full av slående eksempler på rosens rene magi.

For eksempel, for et halvt århundre siden arbeidet en ti år gammel gutt på en fabrikk i Napoli. Han lengtet etter å bli sanger, men hans første lærer oppmuntret ham ikke. «Du kan ikke synge,» sa han. «Du har ingen stemme i det hele tatt. Det høres ut som vinden i skodder.»

Men moren hans, en fattig bondekvinne, la armene rundt ham, roste ham og fortalte ham at hun visste han kunne synge, hun kunne allerede se en bedring, og hun gikk barfot for å spare penger til å betale for musikktimene hans. Den bondekvinnens ros og oppmuntring forandret guttens liv. Du har kanskje hørt om ham. Han het Caruso.

For mange år siden aspirerte en ung mann i London til å bli forfatter. Men alt syntes å være imot ham. Han hadde aldri kunnet gå på skolen i mer enn fire år. Faren hans hadde blitt kastet i fengsel fordi han ikke kunne betale gjelden sin, og denne unge mannen kjente ofte sultens kvaler. Til slutt fikk han en jobb med å lime etiketter på flasker med skokrem på et rotteinfisert lager; og han sov om natten på et mørkt loftsværelse sammen med to andre gutter – gutteunger fra Londons slum. Han hadde så liten tro på sin egen evne til å skrive at han snek seg ut og sendte sitt første manuskript midt på natten, slik at ingen skulle le av ham. Historie etter historie ble avvist. Til slutt kom den store dagen da en ble akseptert. Riktignok fikk han ikke en shilling for det, men en redaktør hadde rost ham. En redaktør hadde gitt ham anerkjennelse. Han var så overveldet at han gikk målløs rundt i gatene med tårene rennende nedover kinnene.

Ros og anerkjennelse ved å få en historie på trykk forandret hele karrieren hans, for hadde det ikke vært for den oppmuntringen, kunne han ha tilbrakt hele livet på rotteinfiserte fabrikker. Du har kanskje hørt om den gutten også. Han het Charles Dickens.

For et halvt århundre siden arbeidet en annen gutt i London som kontorist i en manufakturforretning. Han måtte stå opp klokken fem, feie butikken og slave i fjorten timer om dagen. Det var rent slitsomt slit, og han hatet det. Etter to år orket han det ikke lenger, så han sto opp en morgen, og uten å vente på frokost, gikk han femten mil for å snakke med moren sin, som arbeidet som husholderske.

Han var i villrede. Han bønnfalt henne. Han gråt. Han sverget på at han ville ta livet av seg hvis han måtte bli i butikken lenger. Så skrev han et langt, patetisk brev til sin gamle skolelærer, der han erklærte at han var knust, at han ikke lenger ønsket å leve. Den gamle skolelæreren ga ham litt ros og forsikret ham om at han faktisk var svært intelligent og skikket for finere ting, og tilbød ham en jobb som lærer.

Den rosen forandret guttens framtid og satte et varig preg på engelsk litteraturhistorie. For den gutten har siden skrevet sytti-sju bøker og tjent over en million dollar med pennen sin. Du har sannsynligvis hørt om ham. Han heter H. G. Wells.

Tilbake i 1922 bodde en ung mann i California som hadde det vanskelig med å forsørge sin kone. Han sang i et kirkekor på søndager og tjente fem dollar nå og da ved å synge «Oh Promise Me» i brylluper. Han hadde så dårlig råd at han ikke kunne bo i byen, så han leide et falleferdig hus som lå midt i en vingård. Det kostet ham bare 12,50 dollar i måneden; men så lav som denne leien var, kunne han ikke betale den, og han kom ti måneder på etterskudd. Han arbeidet i vingården og plukket druer for å betale ned leien. Han fortalte meg at det var tider da han hadde lite annet å spise enn druer. Han var så motløs at han var klar til å gi opp en karriere som sanger og selge lastebiler for å leve, da Rupert Hughes roste ham. Rupert Hughes sa til ham: «Du har det som skal til for å bli en stor stemme. Du burde studere i New York.»

Den unge mannen fortalte meg nylig at den lille rosen, den lille oppmuntringen, viste seg å være vendepunktet i karrieren hans, for det inspirerte ham til å låne 2500 dollar og reise østover. Du har kanskje også hørt om ham. Han heter Lawrence Tibbett.

Snakk om å forandre mennesker. Hvis du og jeg inspirerer menneskene vi kommer i kontakt med til å bli klar over de skjulte skattene de besitter, kan vi gjøre langt mer enn å forandre mennesker. Vi kan bokstavelig talt forvandle dem.

Overdrivelse? Da hør på disse vise ordene fra avdøde professor William James ved Harvard, kanskje den mest fremragende psykologen og filosofen Amerika noensinne har frembrakt:

«Sammenlignet med det vi burde være, er vi bare halvt våkne. Vi bruker bare en liten del av våre fysiske og mentale ressurser. Stort sett lever mennesket langt innenfor sine grenser.

Det besitter ulike krefter som det vanligvis ikke bruker.»

Ja, du som leser disse linjene, besitter ulike krefter som du vanligvis ikke bruker; og en av disse kreftene som du sannsynligvis ikke utnytter fullt ut, er din magiske evne til å rose mennesker og inspirere dem til å bli klar over sine latente muligheter.

Så, FOR Å FORANDRE MENNESKER UTEN Å FORNÆRME ELLER VEKKE MOTSTAND, ER REGEL 6: Ros den minste framgang og ros hver framgang. Vær «hjertelig i din anerkjennelse og raus med din ros».

En venninne av meg, fru Ernest Gent, 175 Brewster Road, Scarsdale, New York, leide en hushjelp og ba henne møte til arbeid den påfølgende mandagen. I mellomtiden ringte fru Gent til en kvinne som tidligere hadde ansatt denne jenta.

Alt var ikke bra. Da jenta kom for å begynne å arbeide, sa fru Gent: «Nellie, jeg ringte den andre dagen til en kvinne du pleide å arbeide for. Hun sa du var ærlig og pålitelig, en god kokk og flink til å passe barn. Men hun sa også at du var slurvet og aldri holdt huset rent. Nå tror jeg hun løy. Du kler deg pent. Det kan hvem som helst se. Og jeg vedder på at du holder huset like ryddig og rent som din egen person. Du og jeg kommer til å komme godt overens.»

Og det gjorde de. Nellie hadde et rykte å leve opp til, og tro meg, hun levde opp til det. Hun holdt huset skinnende rent. Hun ville gjerne ha skrubbet og støvet en ekstra time om dagen heller enn å svikte fru Gents ideal av henne.

«Den gjennomsnittlige mannen,» sa Samuel Vauclain, president for Baldwin Locomotive Works, «kan lett ledes hvis du har hans respekt og hvis du viser ham at du respekterer ham for en viss evne.»

Kort sagt, hvis du vil forbedre en person i en bestemt henseende, oppfør deg som om den egenskapen allerede var en av hans fremste kjennetegn. Shakespeare sa: «Anta en dyd hvis du ikke har den.» Og det kan være lurt å anta og åpent erklære at den andre parten har den dyden du ønsker at han skal utvikle. Gi ham et godt rykte å leve opp til, og han vil gjøre store anstrengelser heller enn å se deg bli desillusjonert.

Georgette Leblanc beskriver i sin bok "Souvenirs, My Life with Maeterlinck" den oppsiktsvekkende forvandlingen av en ydmyk belgisk Askepott.

«En tjenestejente fra et nærliggende hotell kom med måltidene mine,» skriver hun. «Hun ble kalt 'Marie oppvaskjenta' fordi hun hadde startet sin karriere som kjøkkenassistent. Hun var et slags monster, skjeling, hjulbent, mager på kjøtt og ånd.

«En dag, mens hun holdt tallerkenen min med makaroni i sine røde hender, sa jeg til henne rett ut: 'Marie, du vet ikke hvilke skatter som bor i deg.'

«Vant til å holde følelsene tilbake, ventet Marie noen øyeblikk, ikke våget å risikere den minste gest av frykt for en katastrofe. Så satte hun fatet på bordet, sukket og sa naivt: 'Frue, jeg ville aldri ha trodd det.' Hun tvilte ikke, hun stilte ikke spørsmål. Hun gikk rett tilbake til kjøkkenet og gjentok hva jeg hadde sagt, og så stor er troens kraft at ingen gjorde narr av henne. Fra den dagen av ble hun til og med vist en viss hensyn. Men den mest merkverdige forandringen skjedde i den ydmyke Marie selv. Fordi hun trodde hun var tabernaklet for usynlige underverker, begynte hun å ta vare på ansiktet og kroppen sin så nøye at hennes forsømte ungdom syntes å blomstre og beskjedent skjule hennes simple utseende.

«To måneder senere, da jeg skulle reise, kunngjorde hun sitt kommende ekteskap med sjefens nevø. 'Jeg skal bli en dame,' sa hun og takket meg. En liten setning hadde forandret hele hennes liv.»

Georgette Leblanc hadde gitt «Marie oppvaskjenta» et rykte å leve opp til – og det ryktet forvandlet henne.

Henry Clay Risner brukte den samme teknikken da han ville påvirke oppførselen til amerikanske soldater i Frankrike. General James G. Harbord, en av de mest populære amerikanske generalene, hadde fortalt Risner at etter hans mening var de to millionene soldatene i Frankrike de reneste og mest idealistiske mennene han noensinne hadde lest om eller kommet i kontakt med.

Overdreven ros? Kanskje. Men se hvordan Risner brukte det.

«Jeg unnlot aldri å fortelle soldatene hva generalen hadde sagt,» skriver Risner. «Ikke et øyeblikk stilte jeg spørsmål ved om det var sant eller ikke, men jeg visste at selv om de ikke var det, ville kjennskapen til general Harbords mening inspirere dem til å strebe etter den standarden.»

Det er et gammelt ordtak: «Gi en hund et dårlig navn, og du kan like gjerne henge den.» Men gi den et godt navn – og se hva som skjer!

Nesten alle – rik mann, fattig mann, tigger, tyv – lever opp til det ryktet om ærlighet som blir gitt dem.

«Hvis du må ha med en kjeltring å gjøre,» sier fengselsdirektør Lawes fra Sing Sing – og direktøren burde vite hva han snakker om – «hvis du må ha med en kjeltring å gjøre, er det bare én mulig måte å få overtaket på – behandle ham som om han var en hederlig gentleman. Ta for gitt at han er ærlig. Han vil bli så smigret av en slik behandling at han kanskje vil leve opp til det, og være stolt over at noen stoler på ham.»

Det er så fint, så betydningsfullt at jeg skal gjenta det: «Hvis du må ha med en kjeltring å gjøre, er det bare én mulig måte å få overtaket på – behandle ham som om han var en hederlig gentleman. Ta for gitt at han er ærlig. Han vil bli så smigret av en slik behandling at han kanskje vil leve opp til det, og være stolt over at noen stoler på ham.»

Så, HVIS DU VIL PÅVIRKE EN MANNS OPPFØRSEL UTEN Å VEKKE MISNØYE ELLER FORNÆRME, HUSK REGEL 7:

Gi en mann et godt rykte å leve opp til.

For en tid siden ble en ungkarvenn av meg, omtrent førti år gammel, forlovet, og forloveden fikk overtalt ham til å ta dansetimer – litt sent, men bedre sent enn aldri.

«Gudene vet at jeg trengte dansetimer,» tilsto han mens han fortalte historien, «for jeg danset akkurat som da jeg begynte for tjue år siden. Den første læreren jeg hyret, fortalte meg sannsynligvis sannheten. Hun sa at jeg var helt på jordet; at jeg bare måtte glemme alt og begynne på nytt. Men det tok motet fra meg. Jeg hadde ingen inspirasjon til å fortsette. Så jeg sluttet hos henne.

«Den neste læreren løy kanskje, men jeg likte det. Hun sa nonchalant at dansingen min kanskje var litt gammeldags, men grunnleggende var den i orden, og hun forsikret meg om at jeg ikke ville ha noen problemer med å lære noen nye trinn. Den første læreren hadde tatt motet fra meg ved å understreke feilene mine. Denne nye læreren gjorde det motsatte. Hun roste stadig det jeg gjorde riktig og bagatelliserte feilene mine. 'Du har en naturlig rytmesans,' forsikret hun meg. 'Du er virkelig en naturellet danser.' Nå sier fornuften meg at jeg alltid har vært og alltid vil være en tiersrangs danser; men dypt inne i hjertet liker jeg fortsatt å tro at hun kanskje mente det. Riktignok betalte jeg henne for å si det, men hvorfor ta det opp?

«Uansett vet jeg at jeg er en bedre danser enn jeg ville ha vært hvis hun ikke hadde sagt at jeg hadde en naturlig rytmesans. Det oppmuntret meg. Det ga meg håp. Det fikk meg til å ville forbedre meg.»

Fortell et barn, en ektemann eller en ansatt at han er dum eller udugelig til en bestemt ting, at han ikke har noe talent for det, og at han gjør alt feil – og du har ødelagt nesten all motivasjon til å prøve å forbedre seg. Men bruk den motsatte teknikken: vær raus med oppmuntring; gjør tingen lett å få til; la den andre personen vite at du har tro på evnen hans til å få det til, at han har en uutviklet evne for det – og han vil øve til daggry kommer inn gjennom vinduet for å bli best.

Det er teknikken Lowell Thomas bruker, og tro meg, han er en fremragende kunstner i menneskelige relasjoner. Han bygger deg opp. Han gir deg selvtillit. Han inspirerer deg med mot og tro. For eksempel tilbrakte jeg nylig helgen sammen med Mr. og Mrs. Thomas; og lørdagskvelden ble jeg bedt om å være med på et vennlig bridgeparti foran en sprakende peis. Bridge? Jeg? Å nei! Nei! Nei! Ikke jeg. Jeg visste ingenting om det. Spillet hadde alltid vært en stor gåte for meg. Nei! Nei! Umulig!

«Jamen, Dale, det er ingen kunst,» svarte Lowell. «Det er ingenting med bridge annet enn hukommelse og dømmekraft. Du skrev en gang et kapittel om hukommelse. Bridge blir en enkel sak for deg. Det er akkurat noe for deg.»

Og vips, før jeg nesten visste hva jeg gjorde, befant jeg meg for første gang ved et bridgebord. Alt fordi jeg ble fortalt at jeg hadde en naturlig evne for det, og spillet ble gjort lett.

Når vi snakker om bridge, minner det meg om Ely Culbertson. Culbertsons navn er et kjent begrep overalt hvor bridge spilles, og bøkene hans om bridge er oversatt til et dusin språk, og en million eksemplarer er solgt. Likevel fortalte han meg at han aldri ville ha gjort spillet til et yrke hvis ikke en ung kvinne hadde forsikret ham om at han hadde en evne for det.

Da han kom til Amerika i 1922, prøvde han å få jobb som lærer i filosofi og sosiologi, men det gikk ikke. Så prøvde han å selge kull, og mislyktes. Så prøvde han å selge kaffe, og mislyktes også.

Det falt ham aldri inn i de dager å undervise i bridge. Han var ikke bare en dårlig kortspiller, men også svært sta. Han stilte så mange spørsmål og hadde så mange etterpåkloke analyser at ingen ville spille med ham.

Så møtte han en vakker bridgelærer, Josephine Dillon, ble forelsket og giftet seg med henne. Hun la merke til hvor nøye han analyserte kortene sine og overtalte ham til at han var et potensielt geni ved kortbordet. Det var den oppmuntringen, og bare den, Culbertson fortalte meg, som fikk ham til å gjøre bridge til et yrke.

Så HVIS DU VIL FORANDRE MENNESKER UTEN Å STØTE ELLER VEKKER MISNØYE, ER REGEL 8:

Bruk oppmuntring. Gjør den feilen du vil rette opp, lett å rette opp; gjør det du vil at den andre personen skal gjøre, lett å gjøre.

Tilbake i 1915 var Amerika i sjokk. I mer enn ett år hadde Europas nasjoner slaktet hverandre i en skala som aldri før var drømt om i menneskehetens blodige historie. Kunne fred oppnås? Ingen visste. Men Woodrow Wilson var fast bestemt på å prøve. Han ville sende en personlig representant, en fredsutsending, for å rådføre seg med Europas krigsherrer.

William Jennings Bryan, utenriksminister, Bryan, fredsforkjemperen, lengtet etter å dra. Han så en sjanse til å utføre en stor tjeneste og gjøre navnet sitt udødelig. Men Wilson utnevnte en annen mann, sin nære venn, oberst House; og det var Houses vanskelige oppgave å bryte den uvelkomne nyheten til Bryan uten å fornærme ham.

«Bryan var tydelig skuffet da han hørte at jeg skulle til Europa som fredsutsending,» noterer oberst House i dagboken sin. «Han sa at han hadde planlagt å gjøre dette selv … Jeg svarte at presidenten mente det ville være uklokt for noen å gjøre dette offisielt, og at hans avreise ville vekke stor oppmerksomhet og folk ville undre seg over hvorfor han dro …»

Du skjønner hentydningen. House forteller praktisk talt Bryan at han er for viktig for jobben – og Bryan er fornøyd.

Oberst House, dyktig og erfaren i verdens veier, fulgte en av de viktige reglene for menneskelige relasjoner: Få alltid den andre til å være glad for å gjøre det du foreslår.

Woodrow Wilson fulgte denne politikken selv da han inviterte William Gibbs McAdoo til å bli medlem av kabinettet sitt. Det var den høyeste ære han kunne tildele noen, og likevel gjorde Wilson det på en måte som fikk den andre til å føle seg dobbelt så viktig. Her er historien i McAdoos egne ord: «Han (Wilson) sa at han holdt på å sette sammen kabinettet sitt, og at han ville bli svært glad om jeg aksepterte en plass i det som finansminister. Han hadde en herlig måte å uttrykke seg på; han skapte inntrykk av at ved å akseptere denne store æren, ville jeg gjøre ham en tjeneste.»

Dessverre brukte Wilson ikke alltid slik takt. Hvis han hadde gjort det, kunne historien ha vært annerledes. For eksempel gjorde Wilson ikke Senatet og Det republikanske partiet glade for å føre USA inn i Folkeforbundet. Wilson nektet å ta med Elihu Root, Hughes, Henry Cabot Lodge eller noen annen fremtredende republikaner til fredskonferansen med seg. I stedet tok han med ukjente menn fra sitt eget parti. Han snøt republikanerne, nektet å la dem føle at Forbundet var deres idé så vel som hans, nektet å la dem ha en finger med i spillet; og som et resultat av denne klønete håndteringen av menneskelige relasjoner, ødela Wilson sin egen karriere, ruinerte helsen sin, forkortet livet sitt, førte til at USA sto utenfor Forbundet, og endret verdenshistorien.

Det berømte forlagshuset Doubleday Page fulgte alltid denne regelen: Få den andre til å være glad for å gjøre det du foreslår. Dette firmaet var så dyktig til det at O. Henry erklærte at Doubleday Page kunne avslå en av historiene hans og gjøre det med en slik høflighet og verdsettelse at han følte seg bedre når Doubleday avslo en historie enn når en annen utgiver aksepterte en.

Jeg kjenner en mann som må avslå mange taleinvitasjoner, invitasjoner fra venner og fra personer han står i takknemlighetsgjeld til; og likevel gjør han det så dyktig at den andre i det minste er fornøyd med avslaget. Hvordan gjør han det? Ikke bare ved å snakke om at han er for opptatt og for dette og for hint. Nei, etter å ha uttrykt sin takknemlighet for invitasjonen og beklaget at han ikke kan akseptere, foreslår han en erstatter. Med andre ord, han gir ikke den andre noen tid til å føle seg ulykkelig over avslaget. Han får umiddelbart den andre til å tenke på en annen taler de kan skaffe.

«Hvorfor ikke få min venn, Cleveland Rodgers, redaktøren av Brooklyn Eagle, til å tale for dere?» foreslår han. «Eller har du tenkt på å prøve Guy Hickok? Han bodde i Paris i femten år og har mange oppsiktsvekkende historier å fortelle om sine erfaringer som europeisk korrespondent. Eller hvorfor ikke få Livingston Longfellow? Han har noen flotte filmopptak av storviltjakt i India.»

J. A. Want, leder av J. A. Want Organization, et av de største Hooven-brev- og foto-offset-trykkeriene i New York, sto overfor behovet for å endre en mekanikers holdning og krav uten å vekke harme. Denne mekanikerens jobb var å holde dusinvis av skrivemaskiner og andre hardt brukte maskiner i gang jevnt og trutt dag og natt. Han klaget alltid over at timene var for lange, at det var for mye arbeid, og at han trengte en assistent.

J. A. Want ga ham ikke en assistent, ga ham ikke kortere dager eller mindre arbeid, og likevel gjorde han mekanikeren fornøyd. Hvordan? Mekanikeren fikk et privat kontor. Navnet hans sto på døren, sammen med tittelen hans – «Serviceavdelingsleder.»

Han var ikke lenger bare en reparatør som enhver kunne kommandere. Han var nå leder av en avdeling. Han hadde verdighet, anerkjennelse, en følelse av betydning. Han jobbet lykkelig og uten klager.

Barnslig? Kanskje. Men det var det de sa til Napoleon da han opprettet Æreslegionen og delte ut 1500 kors til soldatene sine, og utnevnte atten av generalene sine til «Marskalker av Frankrike» og kalte troppene sine for «Den store armé». Napoleon ble kritisert for å gi «leketøy» til krigsvante veteraner, og Napoleon svarte: «Mennesker styres av leketøy.»

Denne teknikken med å gi titler og myndighet fungerte for Napoleon, og den vil fungere for deg. For eksempel var en venninne av meg, fru Gent fra Scarsdale, New York, som jeg allerede har nevnt, plaget av gutter som løp over og ødela plenen hennes. Hun prøvde kritikk. Hun prøvde overtalelse. Ingen av delene fungerte. Så prøvde hun å gi den verste synderen i gjengen en tittel og en følelse av myndighet. Hun gjorde ham til sin «detektiv» og satte ham til å holde alle inntrengere borte fra plenen. Det løste problemet. «Detektiven» hennes tente et bål i bakgården, varmet opp et jern til det var rødglødende, og truet med å brenne enhver gutt som tråkket på plenen.

Slik er menneskenaturen.

SÅ HVIS DU VIL FORANDRE MENNESKER UTEN Å VEKKER MISNØYE ELLER FORNÆRME, ER REGEL 9:

Få den andre personen til å være glad for å gjøre det du foreslår.

I et nøtteskall

NI MÅTER Å FORANDRE MENNESKER PÅ UTEN Å FORNÆRME ELLER VEKKER MISNØYE

Regel 1: Begynn med ros og oppriktig verdsettelse.

Regel 2: Gjør oppmerksom på folks feil indirekte.

Regel 3: Snakk om dine egne feil før du kritiserer den andre.

Regel 4: Still spørsmål i stedet for å gi direkte ordrer.

Regel 5: La den andre redde ansikt.

Regel 6: Ros den minste forbedring, og ros hver forbedring. Vær «hjertelig i din anerkjennelse og rundhåndet med din ros.»

Regel 7: Gi den andre et godt rykte å leve opp til.

Regel 8: Oppmuntre. Gjør feilen lett å rette.

Regel 9: Få den andre til å være glad for å gjøre det du foreslår.

Jeg vedder på at jeg vet hva du tenker nå. Du sier sannsynligvis til deg selv noe sånt som: «Brev som frembrakte mirakuløse resultater! Absurd! Det lukter kvakksalver-reklame!»

Hvis du tenker det, har jeg ikke noe imot det. Jeg ville sannsynligvis ha tenkt det samme selv hvis jeg hadde plukket opp en slik bok for femten år siden. Skeptisk? Vel, jeg liker skeptiske mennesker. Jeg tilbrakte de første tjue årene av livet mitt i Missouri – og jeg liker mennesker som må ha bevis. Nesten alle fremskritt som noensinne er gjort i menneskelig tanke, har blitt gjort av tvilende Thomaser, spørrerne, utfordrerne, «vis-meg»-folket.

La oss være ærlige. Er tittelen «Brev Som Frembrakte Mirakuløse Resultater» presis? Nei, for å være ærlig med deg, er den ikke det. Sannheten er at det er en bevisst underdrivelse av fakta. Noen av brevene som er gjengitt i dette kapittelet, har frembrakt resultater som ble vurdert som dobbelt så gode som mirakler. Vurdert av hvem? Av Ken R. Dyke, en av de mest kjente salgsfremmende lederne i Amerika, tidligere salgsfremmingssjef for Johns-Manville, og nå reklamesjef for Colgate-Palmolive Peet Company og styreformann for Association of National Advertisers.

Mr. Dyke sier at brevene han pleide å sende ut, der han ba om informasjon fra forhandlere, sjelden ga mer enn 5 til 8 prosent respons. Han sa at han ville ha ansett 15 prosent respons som helt ekstraordinært, og fortalte meg at hvis svarene noen gang hadde steget til 20 prosent, ville han ha ansett det som intet mindre enn et mirakel.

Men ett av Mr. Dykes brev, som er trykt i dette kapittelet, ga 42 1/2 prosent; med andre ord, det brevet var dobbelt så godt som et mirakel. Det kan du ikke le av. Og dette brevet var ikke et tilfeldig resultat, en fluke, en ulykke. Lignende resultater ble oppnådd med dusinvis av andre brev.

Hvordan gjorde han det? Her er forklaringen i Ken Dykes egne ord: «Denne forbløffende økningen i effektiviteten av brevene skjedde umiddelbart etter at jeg deltok i Mr. Carnegies kurs i 'Effektiv tale og menneskelige relasjoner.' Jeg så at tilnærmingen jeg tidligere hadde brukt, var helt feil. Jeg prøvde å anvende prinsippene som ble lært i denne boken – og de resulterte i en økning på 500 til 800 prosent i effektiviteten av mine brev som ba om informasjon.»

Her er brevet. Det gleder den andre personen ved å be ham om å gjøre skribenten en liten tjeneste – en tjeneste som får ham til å føle seg viktig. Mine egne kommentarer til brevet står i parentes.

Mr. John Blank Blankville, Arizona

Kjære Mr. Blank:

Jeg lurer på om du kunne tenke deg å hjelpe meg ut av en liten vanskelighet?

(La oss få et klart bilde. Tenk deg en tømmerhandler i Arizona som mottar et brev fra en leder i Johns-Manville Company; og i første linje av brevet ber denne høyt betalte lederen i New York den andre om å hjelpe ham ut av en vanskelighet. Jeg kan forestille meg forhandleren i Arizona si til seg selv noe sånt som: «Vel, hvis denne karen i New York er i trøbbel, har han i alle fall kommet til rett person. Jeg prøver alltid å være raus og hjelpe folk. La oss se hva som er galt med ham!»)

I fjor lyktes jeg i å overbevise selskapet vårt om at det våre forhandlere trengte mest for å øke salget av omtak, var en helårs direktereklamekampanje betalt helt av Johns-Manville. (Forhandleren i Arizona sier sannsynligvis: «Selvfølgelig burde de betale for den. De stikker av med mesteparten av fortjenesten som det er. De tjener millioner mens jeg sliter for å betale husleien. … Nå, hva er denne karen i trøbbel for?»)

Nylig sendte jeg et spørreskjema til de 1600 forhandlerne som hadde brukt planen, og ble absolutt veldig fornøyd med de hundrevis av svarene som viste at de satte pris på denne formen for samarbeid og fant den svært nyttig. På bakgrunn av dette har vi nettopp lansert vår nye direktereklameplan, som jeg vet du vil like enda bedre.

Men i morges diskuterte vår president med meg rapporten min om fjorårets plan, og spurte meg, som presidenter gjør, hvor mye omsetning jeg kunne tilskrive den. Naturligvis må jeg komme til deg for å få hjelp til å svare ham. (Det er en god setning: «Jeg må komme til deg for å få hjelp til å svare ham.» Den store sjefen i New York forteller sannheten, og han gir Johns-Manville-forhandleren i Arizona ærlig, oppriktig anerkjennelse. Merk at Ken Dyke ikke kaster bort tid på å snakke om hvor viktig selskapet hans er. I stedet viser han umiddelbart den andre hvor mye han må støtte seg på ham. Ken Dyke innrømmer at han ikke engang kan lage en rapport til presidenten i Johns-Manville uten forhandlerens hjelp. Naturligvis liker forhandleren i Arizona, som er menneskelig, den slags snakk.)

Det jeg gjerne vil at du skal gjøre, er: (1) å fortelle meg, på det vedlagte postkortet, hvor mange tak- og omtaksjobber du føler at fjorårets direktereklameplan hjalp deg å sikre deg, og (2) gi meg, så nøyaktig du kan, deres totale estimerte verdi i dollar og cent (basert på den totale kostnaden for jobbene som ble utført). Hvis du gjør dette, vil jeg sette stor pris på det og takke deg for din vennlighet i å gi meg denne informasjonen.

Vennlig hilsen, Ken R. Dyke, Salgsfremmingssjef.

(Merk hvordan han i siste avsnitt hvisker «jeg» og roper «deg». Merk hvor raus han er i ros: «sette stor pris på», «takke deg», «din vennlighet».)

Enkelt brev, ikke sant? Men det frembrakte «mirakler» ved å be den andre personen om å gjøre en liten tjeneste – noe som ga ham en følelse av betydning.

Den psykologien vil fungere, uansett om du selger asbesttak eller reiser gjennom Europa i en Ford. For å illustrere: Homer Cray og jeg mistet en gang veien mens vi kjørte gjennom det indre av Frankrike. Vi stoppet den gamle Model T-en vår og spurte en gruppe bønder hvordan vi kunne komme til neste store by. Effekten av spørsmålet var elektrisk. Disse bøndene, som gikk med tresko, anså alle amerikanere som rike. Og biler var sjeldne i disse områdene, ekstremt sjeldne. Amerikanere som reiste gjennom Frankrike i bil! Sikkert var vi millionærer. Kanskje slektninger av Henry Ford. Men de visste noe vi ikke visste. Vi hadde mer penger enn dem; men vi måtte komme til dem med hatten i hånden for å finne ut hvordan vi kom til neste by. Og det ga dem en følelse av betydning. De begynte alle å snakke i munnen på hverandre. En fyr, henrykt over denne sjeldne anledningen, befalte de andre å være stille.

Han ville alene nyte spenningen ved å gi oss veibeskrivelse.

Prøv dette selv. Neste gang du er i en fremmed by, stopp noen som er under deg i økonomisk og sosial rang, og si: «Jeg lurer på om du kunne tenke deg å hjelpe meg ut av en liten vanskelighet. Kan du være så snill å si meg hvordan jeg kommer til det og det stedet?»

Benjamin Franklin brukte denne teknikken for å gjøre en bitende fiende til en livslang venn. Franklin, en ung mann på den tiden, hadde alle sparepengene sine investert i en liten trykkerivirksomhet. Han klarte å bli valgt til sekretær for generalforsamlingen i Philadelphia. Denne stillingen ga ham jobben med å gjøre det offisielle trykkeriarbeidet. Det var god fortjeneste i denne jobben, og Ben var ivrig etter å beholde den. Men en trussel truet i horisonten. En av de rikeste og dyktigste mennene i forsamlingen mislikte Franklin bittert. Han ikke bare mislikte Franklin, men han fordømte ham i en offentlig tale.

Det var farlig, veldig farlig. Så Franklin bestemte seg for å få mannen til å like ham. Men hvordan? Det var et problem. Ved å gjøre en tjeneste for fienden sin? Nei, det ville ha vekket mistanken hans, kanskje hans forakt. Franklin var for klok, for behendig til å bli fanget i en slik felle. Så han gjorde det stikk motsatte. Han ba fienden om å gjøre ham en tjeneste. Franklin ba ikke om et lån på ti dollar. Nei! Nei! Franklin ba om en tjeneste som gledet den andre mannen – en tjeneste som berørte hans forfengelighet, en tjeneste som ga ham anerkjennelse, en tjeneste som subtilt uttrykte Franklins beundring for hans kunnskap og prestasjoner. Her er resten av historien i Franklins egne ord:

«Etter å ha hørt at han i sitt bibliotek hadde en meget sjelden og merkelig bok, skrev jeg en lapp til ham, der jeg uttrykte mitt ønske om å lese den boken og ba ham om den tjenesten å låne meg den for noen dager. Han sendte den umiddelbart, og jeg returnerte den omtrent en uke senere med en annen lapp der jeg sterkt uttrykte min takknemlighet for tjenesten. Da vi neste gang møttes i huset, talte han til meg (noe han aldri hadde gjort før) og med stor høflighet, og han viste seg senere alltid villig til å tjene meg ved alle anledninger, slik at vi ble store venner, og vårt vennskap varte til hans død.»

Ben Franklin har nå vært død i mer enn hundre og femti år, men psykologien han brukte, psykologien med å be den andre om å gjøre deg en tjeneste, fortsetter å fungere. For eksempel ble den brukt med bemerkelsesverdig suksess av en av studentene mine, Albert B. Amsel. I årevis hadde Mr. Amsel, en selger av rørlegger- og varmemateriell, prøvd å få handelen til en bestemt rørlegger i Brooklyn. Denne rørleggerens virksomhet var usedvanlig stor, og kreditten hans var uvanlig god. Men Amsel var slått fra starten. Rørleggeren var en av de forvirrende individene som er stolte av å være rå, tøffe og ekkel. Sittende bak skrivebordet med en stor sigar skrått i munnviken, snerret han til Amsel hver gang han åpnet døren: «Trenger ikke noe i dag! Ikke kast bort tiden min og din! Kom deg avgårde!»

Så en dag prøvde Mr. Amsel en ny teknikk, en teknikk som splittet kontoen på vidt gap, skapte en venn og ga mange fine bestillinger. Amsels firma forhandlet om kjøp av en ny filial i Queens Village på Long Island. Det var et nabolag rørleggeren kjente godt, og hvor han gjorde mye forretninger. Så denne gangen, da Mr. Amsel ringte, sa han:

«Mr. C., jeg er ikke her for å selge deg noe i dag. Jeg må be deg om en tjeneste, hvis du vil. Kan du avse meg bare ett minutt av tiden din?» «Hm – vel,» sa rørleggeren og flyttet på sigaren. «Hva har du på hjertet? Skyt.» «Firmaet mitt vurderer å åpne en filial i Queens Village,» sa Mr. Amsel. «Du kjenner det området like godt som noen. Så jeg har kommet til deg for å spørre hva du synes om det. Er det et lurt trekk – eller ikke?»

Her var en ny situasjon! I årevis hadde denne rørleggeren fått sin følelse av betydning ved å snerre til selgere og beordre dem til å komme seg avgårde. Men her var en selger som ba ham om råd; ja, en selger fra et stort firma som ville ha hans mening om hva de burde gjøre. «Sett deg,» sa han og trakk frem en stol. Og den neste timen utbasunerte han de spesielle fordelene og dydene ved rørleggermarkedet i Queens Village. Han godkjente ikke bare plasseringen av butikken, men fokuserte intellektet sitt på å skissere en fullstendig handlingsplan for kjøp av eiendommen, lagring av forsyninger og åpning av handel. Han fikk en følelse av betydning ved å fortelle et grossistfirma for rørleggerartikler hvordan de skulle drive virksomheten sin. Derfra utvidet han seg til personlige områder. Han ble vennlig og fortalte Mr. Amsel om sine intime hjemlige vanskeligheter og huslige kamper.

«Da jeg forlot ham den kvelden,» sier Mr. Amsel, «hadde jeg ikke bare en stor førsteordre på utstyr i lommen, men jeg hadde lagt grunnlaget for et solid forretningsvennskap. Jeg spiller nå golf med denne karen som tidligere bjeffet og snerret til meg. Denne endringen i holdningen hans ble frembrakt ved at jeg ba ham om å gjøre meg en liten tjeneste som fikk ham til å føle seg viktig.»

La oss se på nok et av Ken Dykes brev, og legg igjen merke til hvor dyktig han anvender denne «gjør-meg-en-tjeneste»-psykologien. For noen år siden var Mr. Dyke bekymret over manglende evne til å få forretningsmenn, entreprenører og arkitekter til å svare på brevene hans der han ba om informasjon. I de dagene fikk han sjelden mer enn 1 prosent respons på brevene til arkitekter og ingeniører. Han ville ha ansett 2 prosent som veldig bra, og 3 prosent som utmerket. Og 10 prosent? 10 prosent ville ha blitt hyllet som et mirakel. Men brevet som følger, ga nesten 50 prosent. … Fem ganger så godt som et mirakel. Og for en respons! Brev på to og tre sider! Brev som glødet av vennlige råd og samarbeid.

Her er brevet. Du vil legge merke til at i psykologien som brukes – til og med i ordlyden enkelte steder – er brevet nesten identisk med det som er sitert på side 205. Mens du leser dette brevet, les mellom linjene, prøv å analysere følelsen til mannen som mottok det. Finn ut hvorfor det ga resultater fem ganger så gode som et mirakel.

JOHNS-MANVILLE 22 East 40th Street New York City

Mr. John Doe 617 Doe Street Doeville, N.J.

Kjære Mr. Doe:

Jeg lurer på om du vil hjelpe meg ut av en liten vanskelighet.

For omtrent et år siden overbeviste jeg selskapet vårt om at en av de tingene arkitekter trengte mest, var en katalog som ville gi dem hele historien om alle J-M byggematerialer og deres rolle i reparasjon og ombygging av hjem.

Den vedlagte katalogen ble resultatet – den første i sitt slag.

Men nå begynner lageret vårt å bli lavt, og da jeg nevnte det for vår president, sa han (som presidenter gjør) at han ikke hadde noe imot en ny utgave, forutsatt at jeg la frem tilfredsstillende bevis på at katalogen hadde gjort jobben den var laget for.

Naturligvis må jeg komme til deg for hjelp, og jeg tar meg derfor den frihet å be deg og førtini andre arkitekter i forskjellige deler av landet om å være jury.

For å gjøre det helt enkelt for deg, har jeg skrevet noen få spørsmål på baksiden av dette brevet. Og jeg vil absolutt sette stor pris på det som en personlig tjeneste hvis du krysser av for svarene, legger til eventuelle kommentarer du måtte ønske, og deretter legger dette brevet i den vedlagte frankerte konvolutten.

Det sier seg selv at dette ikke forplikter deg på noen måte, og jeg overlater nå til deg å si om katalogen skal avvikles eller trykkes på nytt med forbedringer basert på din erfaring og råd.

Uansett, vær trygg på at jeg vil sette stor pris på ditt samarbeid. Takk!

Vennlig hilsen, Ken R. Dyke, Salgsfremmingssjef.

Nok et advarselord. Jeg vet av erfaring at noen menn, når de leser dette brevet, vil prøve å bruke samme psykologi mekanisk. De vil prøve å styrke den andres ego, ikke gjennom ekte, virkelig verdsettelse, men gjennom smiger og uoppriktighet. Og teknikken deres vil ikke fungere. Husk, vi alle lengter etter verdsettelse og anerkjennelse, og vil gjøre nesten hva som helst for å få det. Men ingen ønsker uoppriktighet. Ingen ønsker smiger. La meg gjenta: prinsippene som læres i denne boken, vil bare fungere når de kommer fra hjertet. Jeg tar ikke til orde for en samling triks. Jeg snakker om en ny måte å leve på.

For femogsytti år siden ble Napoleon III av Frankrike, nevø av Napoleon Bonaparte, forelsket i Marie Eugenie Ignace Augustine de Montijo, grevinne av Teba, den vakreste kvinnen i verden – og giftet seg med henne. Hans rådgivere påpekte at hun bare var datter av en ubetydelig spansk greve. Men Napoleon svarte: «Hva så?» Hennes ynde, ungdom, sjarm og skjønnhet fylte ham med guddommelig lykke. I en tale holdt fra tronen trosset han en hel nasjon: «Jeg har foretrukket en kvinne jeg elsker og respekterer,» proklamerte han, «fremfor en kvinne ukjent for meg.»

Napoleon og hans brud hadde helse, rikdom, makt, berømmelse, skjønnhet, kjærlighet, tilbedelse – alle forutsetninger for en perfekt romanse. Aldri har ekteskapets hellige ild brent med en klarere glød.

Men dessverre flakket den hellige flammen snart, gløden kjølnet – og ble til aske. Napoleon kunne gjøre Eugenie til keiserinne, men ingenting i hele la belle France, verken styrken i hans kjærlighet eller makten i hans trone, kunne hindre henne i å mase.

Plaget av sjalusi, fortært av mistenksomhet, trosset hun hans ordrer, hun nektet ham selv et snev av privatliv. Hun brøt seg inn på kontoret hans mens han var opptatt med statssaker. Hun avbrøt hans viktigste diskusjoner. Hun nektet å la ham være alene, alltid redd for at han kunne være sammen med en annen kvinne.

Ofte løp hun til sin søster, klaget på mannen sin, gråt, maste og truet. Hun tvang seg inn i studérkammeret hans, raste mot ham og skjelte ham ut. Napoleon, herre over et dusin overdådige palasser, keiser av Frankrike, kunne ikke finne et skap hvor han kunne kalle sin sjel sin egen.

Og hva oppnådde Eugenie med alt dette?

Her er svaret. Jeg siterer nå fra E. A. Rheinhardts gripende bok, Napoleon and Eugenie: The Tragicomedy of an Empire: «Således hendte det at Napoleon ofte snek seg ut gjennom en liten sidedør om natten, med en myk hatt trukket ned over øynene, og ledsaget av en av sine nære venner, faktisk begav seg til en vakker dame som ventet ham, eller også gikk han omkring i den store byen som i gamle dager, gjennom gater av det slaget en keiser knapt ser utenfor et eventyr, og pustet inn atmosfæren av det som kunne ha vært.»

Det er hva maset oppnådde for Eugenie. Riktignok satt hun på Frankrikes trone. Riktignok var hun den vakreste kvinnen i verden. Men verken kongelighet eller skjønnhet kan holde kjærligheten i live midt i de giftige dunstene av mas. Eugenie kunne ha hevet stemmen som Job i gamle dager og klaget: «Det jeg fryktet mest, er kommet over meg.» Kommet over henne? Hun førte det over seg selv, stakkars kvinne, ved sin sjalusi og sitt mas.

Av alle sikre, infernalske innretninger som noen gang er oppfunnet av alle djevler i helvete for å ødelegge kjærlighet, er mas det dødeligste. Det svikter aldri. Som bittet fra kongekobraen ødelegger og dreper det alltid.

Grevinne Leo Tolstoj oppdaget det – etter at det var for sent. Før hun døde, tilsto hun overfor døtrene sine: «Jeg var årsaken til deres fars død.» Døtrene svarte ikke. De gråt begge to. De visste at moren talte sant. De visste at hun hadde drept ham med sin evinnelige klaging, sin evige kritikk og sitt evige mas.

Likevel burde grev Tolstoj og hans kone etter alle forhold ha vært lykkelige. Han var en av alle tiders mest berømte romanforfattere. To av hans mesterverker, Krig og fred og Anna Karenina, vil for alltid skinne klart blant jordens litterære herligheter.

Tolstoj var så berømt at hans beundrere fulgte ham dag og natt og skrev ned hvert ord han uttalte i stenografi. Selv om han bare sa: «Jeg tror jeg går til sengs» – selv slike trivielle ord ble skrevet ned; og nå trykker den russiske regjeringen hver eneste setning han noen gang skrev; og hans samlede verker vil fylle hundre bind.

I tillegg til berømmelse hadde Tolstoj og hans kone rikdom, sosial posisjon, barn. Intet ekteskap blomstret under mildere himmelstrøk. I begynnelsen syntes deres lykke for fullkommen, for intens til å vare. Så knelte de sammen og ba til Gud den allmektige om å fortsette den ekstasen som var deres.

Så skjedde en forbløffende ting. Tolstoj forandret seg gradvis. Han ble en helt annen person. Han ble skamfull over de store bøkene han hadde skrevet, og fra da av viet han livet til å skrive pamfletter som forkynte fred og avskaffelse av krig og fattigdom.

Denne mannen som en gang hadde tilstått at han i sin ungdom hadde begått alle tenkelige synder – til og med mord – forsøkte nå å følge Jesu lære bokstavelig. Han ga bort alle sine landområder og levde et liv i fattigdom. Han arbeidet på markene, hugget ved og raket høy. Han lagde sine egne sko, feide sitt eget rom, spiste av en trebolle og forsøkte å elske sine fiender.

Leo Tolstojs liv var en tragedie, og årsaken til hans tragedie var hans ekteskap. Hans kone elsket luksus, men han brydde seg ikke om den. Hun lengtet etter berømmelse og samfunnets hyllest, men disse tingene betydde ingenting for ham. Hun lengtet etter penger og rikdom, men han mente at rikdom og privat eiendom var en synd.

I årevis maste, skjelte hun og skrek fordi han insisterte på å gi bort rettighetene til å utgi bøkene sine fritt uten å motta noen royalty. Hun ville ha pengene disse bøkene kunne produsere.

Da han motsatte seg henne, kastet hun seg i hysteriske anfall, rullet på gulvet med en flaske opium ved leppene, sverget at hun ville ta livet av seg og truet med å hoppe i brønnen.

Det er en hendelse i deres liv som for meg er et av de mest patetiske scenene i historien. Som jeg allerede har sagt, var de strålende lykkelige da de først ble gift; men nå, åtteogførti år senere, kunne han knapt tåle synet av henne. Noen ganger om kvelden kom denne gamle og sønderknuste konen, sulten på hengivenhet, og knelte ved hans knær og ba ham lese høyt for henne de utsøkte kjærlighetspassasjene han hadde skrevet om henne i dagboken sin femti år tidligere. Og mens han leste om de vakre, lykkelige dagene som nå var for evig borte, gråt de begge. Hvor annerledes, hvor skarpt annerledes, livets realiteter var fra de romantiske drømmene de en gang hadde drømt i fordums tid.

Til slutt, da han var åtti-to år gammel, kunne Tolstoj ikke lenger bære den tragiske ulykken i hjemmet sitt, så han flyktet fra sin kone en snørik oktobernatt i 1910 – flyktet ut i kulden og mørket, uten å vite hvor han skulle.

Elleve dager senere døde han av lungebetennelse på en jernbanestasjon. Og hans siste ønske var at hun ikke skulle få komme i hans nærhet.

Slik var prisen grevinne Tolstoj betalte for sitt mas, klaging og hysteri.

Leseren kan føle at hun hadde mye å mase om. Innmømt. Men det er ikke poenget. Spørsmålet er: hjalp maset henne, eller gjorde det en vond sak uendelig mye verre?

«Jeg tror virkelig jeg var gal.» Det var det grevinne Tolstoj selv tenkte om det – etter at det var for sent.

Den store tragedien i Abraham Lincolns liv var også hans ekteskap. Ikke drapet på ham, merk dere, men ekteskapet hans. Da Booth skjøt, visste Lincoln ikke at han var truffet; men han høstet nesten daglig i treogtyve år det som Herndon, hans advokatpartner, beskrev som «den bitre høsten av ekteskapelig ulykke.» «Ekteskapelig ulykke?» Det er å si det mildt. I nesten et kvart århundre maste og plaget fru Lincoln livet ut av ham.

Hun klaget alltid, kritiserte alltid mannen sin; ingenting ved ham var noen gang riktig. Han var rundrygget, han gikk klønete og løftet føttene rett opp og ned som en indianer. Hun klaget over at det ikke var spenst i gangen hans, ingen ynde i bevegelsene hans; og hun etterlignet gangen hans og maste på ham om å gå med tærne pekende nedover, slik hun hadde lært på Madame Mentelles pensjonatskole i Lexington.

Hun likte ikke måten de store ørene hans stakk ut i rett vinkel fra hodet. Hun fortalte ham til og med at nesen hans ikke var rett, at underleppen stakk ut, at han så tært ut, at føttene og hendene hans var for store, hodet for lite.

Abraham Lincoln og Mary Todd Lincoln var motsetninger på alle måter; i oppdragelse, bakgrunn, temperament, smak, mentalitet. De irriterte hverandre konstant.

«Fru Lincolns høye, skingrende stemme,» skrev avdøde Albert J. Beveridge, den mest fremtredende Lincoln-eksperten i denne generasjonen – «Fru Lincolns høye, skingrende stemme kunne høres over gaten, og hennes ustanselige klagesanger og sinneutbrudd var hørbare for alle som bodde i nærheten, og sinnet hennes ble vist på annet ubeskrivelig vis. Beretninger om hennes vold er tallrike og uimotsigelige.»

For å illustrere: Like etter at Mr. og Mrs. Lincoln giftet seg, bodde de hos Mrs. Jacob Early – en legesenke i Springfield som var tvunget til å ta inn losjerende.

En morgen satt Mr. og Mrs. Lincoln og spiste frokost da Lincoln gjorde noe som vekket konens hissige temperament. Hva, husker ingen nå. Men Mrs. Lincoln, i raseri, kastet en kopp varm kaffe i ansiktet på mannen sin. Og hun gjorde det foran de andre losjerende.

Uten å si noe satt Lincoln der i ydmykelse og taushet mens Mrs. Early kom med en våt klut og tørket av ansiktet og klærne hans.

Mrs. Lincolns sjalusi var så tåpelig, så voldsom, så utrolig at det å bare lese om noen av de patetiske og skammelige scenene hun skapte offentlig – bare å lese om dem femogsytti år senere får en til å gispe av forbløffelse. Hun ble til slutt gal; og kanskje det mest veldedige man kan si om henne er at humøret hennes sannsynligvis alltid var påvirket av begynnende sinnssykdom.

Forandret alt dette maset og skjendingen og raseriet Lincoln? På én måte, ja. Det forandret definitivt hans holdning til henne. Det fikk ham til å angre på sitt uheldige ekteskap, og det fikk ham til å unngå hennes nærvær så mye som mulig.

Springfield hadde elleve advokater, og de kunne ikke alle livnære seg der; så de pleide å ri på hesteryggen fra ett herredssete til et annet, og fulgte dommer David Davis mens han holdt rett forskjellige steder. På den måten klarte de å få tak i oppdrag fra alle herredsbyene i hele den åttende judisielle distrikt.

De andre advokatene klarte alltid å komme tilbake til Springfield hver lørdag og tilbringe helgen med familiene sine. Men Lincoln gjorde ikke det. Han gruet seg til å dra hjem; og i tre måneder om våren, og igjen tre måneder om høsten, ble han ute på sirkuset og dro aldri til Springfield.

Han fortsatte med dette år etter år. Forholdene på de landlige hotellene var ofte elendige; men så elendige de enn var, foretrakk han dem fremfor sitt eget hjem og Mrs. Lincolns konstante mas og voldsomme sinneutbrudd.

Slike er resultatene som Mrs. Lincoln, keiserinne Eugenie og grevinne Tolstoj oppnådde ved sitt mas. De brakte ingenting annet enn tragedie inn i livene sine. De ødela alt det de verdsatte høyest.

Bessie Hamburger, som har tilbrakt elleve år i Familieretten i New York City og gjennomgått tusenvis av saker om separasjon, sier at en av hovedårsakene til at menn forlater hjemmet, er at konene maser. Eller, som Boston Post uttrykker det: «Mange en kone har gravd sin egen ekteskapsgrav med en rekke små stikk.»

Så HVIS DU VIL HA ET LYKKELIG HJEMLIV, ER REGEL 1:

Ikke, ikke mas!

«Jeg kan begå mange dårskap i livet,» sa Disraeli, «men jeg har aldri tenkt å gifte meg for kjærlighet.»

Og det gjorde han ikke. Han forble ungkar til han var trettifem, og så fridde han til en rik enke, en enke femten år eldre enn ham, en enke med hvitt hår etter femti vintre. Kjærlighet? Å nei. Hun visste at han ikke elsket henne. Hun visste at han giftet seg med henne for pengene. Så hun stilte bare ett krav: hun ba ham vente ett år for å gi seg selv muligheten til å studere karakteren hans. Og da det året var omme, giftet hun seg med ham.

Høres ganske prosaisk ut, ganske kommersielt, ikke sant? Men paradoksalt nok var Disraelis ekteskap en av de mest strålende suksessene i ekteskapets skrøpelige og tilgrisede annaler.

Den rike enken Disraeli valgte verken var ung, vakker eller strålende. Langt ifra. Samtalen hennes boblet over av en lattervekkende oppvisning i litterære og historiske tabber. For eksempel «visste hun aldri hva som kom først, grekerne eller romerne.» Hennes klessmak var bisarr, og smaken hennes innen boliginnredning var fantastisk. Men hun var et geni, et positivt geni, i det viktigste i ekteskapet: kunsten å håndtere menn.

Hun forsøkte ikke å sette sin intellekt opp mot Disraelis. Når han kom hjem kjed og utmattet etter en ettermiddag med replikkveksling med vittige hertuginner, lot Mary Annes overflatiske prat ham slappe av. Hjemmet, til hans stadig økende glede, var et sted hvor han kunne trekke på seg mentale tøfler og sole seg i varmen fra Mary Annes tilbedelse. Disse timene han tilbrakte hjemme med sin aldrende kone var de lykkeligste i livet hans. Hun var hans medhjelper, hans fortrolige, hans rådgiver. Hver kveld skyndte han seg hjem fra Underhuset for å fortelle henne dagens nyheter. Og – dette er viktig – uansett hva han tok fatt på, trodde Mary Anne rett og slett ikke at han kunne mislykkes.

I tretti år levde Mary Anne for Disraeli, og for ham alene. Selv formuen sin verdsatte hun bare fordi den gjorde livet hans lettere. Til gjengjeld var hun hans heltinne. Han ble greve etter at hun døde, men selv mens han ennå var borgerlig, overtalte han dronning Victoria til å opphøye Mary Anne til adelsstanden. Og så, i 1868, ble hun gjort til vicomtesse Beaconsfield.

Uansett hvor tåpelig eller tankeløs hun kunne virke offentlig, kritiserte han henne aldri. Han ytret aldri et ord av bebreidelse, og hvis noen våget å latterliggjøre henne, forsvarte han henne med voldsom lojalitet.

Mary Anne var ikke perfekt, men i tre tiår ble hun aldri trøtt av å snakke om sin mann, rose ham, beundre ham. Resultat? «Vi har vært gift i tretti år,» sa Disraeli, «og jeg har aldri kjedet meg med henne.» Likevel trodde noen at fordi Mary Anne ikke kunne historie, måtte hun være dum.

For sin del gjorde Disraeli aldri noen hemmelighet av at Mary Anne var det viktigste i livet hans. Resultat? «Takket være hans vennlighet,» pleide Mary Anne å fortelle vennene deres, «har livet mitt vært rett og slett en eneste lang scene av lykke.»

Mellom seg hadde de en liten spøk. «Du vet,» pleide Disraeli å si, «jeg giftet meg med deg bare for pengene dine uansett.» Og Mary Anne, smilende, svarte: «Ja, men hvis du skulle gjort det igjen, ville du giftet deg med meg for kjærlighet, ville du ikke?» Og han innrømmet at det var sant.

Nei, Mary Anne var ikke perfekt. Men Disraeli var klok nok til å la henne være seg selv.

Som Henry James uttrykte det: «Det første man må lære i omgang med andre er å ikke blande seg i deres særegne måter å være lykkelige på, forutsatt at disse måtene ikke antar å blande seg voldelig med våre.»

Det er viktig nok til å gjentas: «Det første man må lære i omgang med andre er å ikke blande seg i deres særegne måter å være lykkelige på…»

Eller, som Leland Foster Wood i sin bok *Growing Together in the Family* har observert: «Suksess i ekteskapet er mye mer enn et spørsmål om å finne den rette personen; det er også et spørsmål om å være den rette personen.»

Så, HVIS DU VIL HA ET LYKKELIG HJEMLIV, ER REGEL 2:

Ikke prøv å forandre partneren din.

Disraelis bitreste fiende i det offentlige liv var den store Gladstone. Disse to støtte sammen om ethvert omstridt emne under imperiet, men de hadde én ting felles: den overveldende lykken i privatlivet.

William og Catherine Gladstone levde sammen i femtini år – nesten seksti år – herliggjort av en varig hengivenhet. Jeg liker å tenke på Gladstone, den mest verdige av Englands statsministre, som tok sin kones hånd og danset rundt på peisteppet med henne, mens han sang denne sangen:

«En fillesamlet ektemann og en løsaktig kone, vi skal fife og skrape oss gjennom livets opp- og nedturer.»

Gladstone, en fryktinngytende fiende offentlig, kritiserte aldri hjemme. Når han kom ned til frokost om morgenen, bare for å oppdage at resten av familien fortsatt sov, hadde han en mild måte å markere sin misnøye på. Han hevet stemmen og fylte huset med en mystisk sang som minnet de andre om at Englands travleste mann ventet nede på frokosten, helt alene. Diplomatisk og hensynsfull avsto han strengt fra å kritisere hjemme.

Og det gjorde ofte også Katarina den store. Katarina hersket over et av de største imperiene verden noensinne har sett. Over millioner av sine undersåtter hadde hun makt over liv og død. Politisk var hun ofte en grusom tyrann, som førte unyttige kriger og dømte dusinvis av fiender til å bli skutt av skytepelotonger. Men hvis kokken brente kjøttet, sa hun ingenting. Hun smilte og spiste det med en toleranse som den gjennomsnittlige amerikanske ektemannen ville gjøre vel i å etterligne.

Dorothy Dix, Amerikas fremste autoritet på årsaker til ulykkelige ekteskap, erklærer at mer enn femti prosent av alle ekteskap er mislykkede. Hun vet at en av grunnene til at så mange romantiske drømmer bryter sammen på skjærene i Reno, er kritikk – nytteløs, hjerteskjærende kritikk.

Så HVIS DU VIL BEVARE ET LYKKELIG HJEMLIV, HUSK Regel 3:

Ikke kritiser.

Og hvis du blir fristet til å kritisere barna... du tror kanskje jeg vil si "ikke gjør det". Men det vil jeg ikke. Jeg vil bare si: før du kritiserer dem, les en av klassikerne i amerikansk journalistikk, «Far glemmer». Den sto opprinnelig som en lederartikkel i *People's Home Journal*. Vi gjengir den her med forfatterens tillatelse – gjengir den slik den ble kondensert i *Reader's Digest*:

«Far glemmer» er et av de små stykker som – utkastet i et øyeblikk av ekte følelse – slår an en gjenspeilende klang hos så mange lesere at det blir en evig gjenganger blant favoritter. Siden første gang det sto på trykk, for omtrent femten år siden, har «Far glemmer» blitt reprodusert, skriver forfatteren, W. Livingston Larned, «i hundrevis av magasiner og husorganer, og i aviser over hele landet. Det har blitt gjengitt nesten like omfattende på mange fremmede språk. Jeg har gitt personlig tillatelse til tusenvis som ønsket å lese det fra skole-, kirke- og forelesningsplattformer. Det har blitt 'sendt over radioen' ved utallige anledninger og programmer. Merkelig nok har høyskolepublikasjoner brukt det, og high school-magasiner. Noen ganger ser det ut til at et lite stykke på mystisk vis 'klikker'. Det gjorde dette absolutt.»

**Far glemmer**

W. LIVINGSTON LARNED

Hør, sønn; jeg sier dette mens du ligger og sover, med den lille labben krøllet under kinnet og de blonde krøllene fuktige på den fuktige pannen. Jeg har listet meg inn på rommet ditt alene. For bare noen minutter siden, mens jeg satt og leste avisen i biblioteket, skyllet en kvelende bølge av anger over meg. Skyldbetynget kom jeg til sengen din.

Dette er tankene jeg tenkte, sønn: Jeg hadde vært sint på deg. Jeg skjelte deg ut mens du kledde på deg til skolen fordi du bare tørket ansiktet lett med et håndkle. Jeg tok deg for ikke å ha renset skoene. Jeg ropte sint da du kastet noen av tingene dine på gulvet.

Ved frokost fant jeg også feil. Du sølte ting. Du slukte maten. Du la albuene på bordet. Du smørte for tykt på brødet. Og da du dro for å leke og jeg skyndte meg til toget, snudde du deg og viftet med hånden og ropte: «Ha det, pappa!» og jeg rynket pannen og svarte: «Hold skuldrene tilbake!»

Så begynte det igjen senere på ettermiddagen. Da jeg kom oppover veien, så jeg deg på kne, mens du spilte klinkekuler. Det var hull i strømpene dine. Jeg ydmyket deg foran vennene dine ved å marsjere deg foran meg til huset. Strømper var dyre – og hvis du måtte kjøpe dem, ville du være mer forsiktig! Tenk deg det, sønn, fra en far!

Husker du, senere, da jeg leste i biblioteket, hvordan du kom inn, engstelig, med et slags såret blikk i øynene? Da jeg så opp over avisen, utålmodig over avbruddet, nølte du ved døren. «Hva er det du vil?» sa jeg skarpt.

Du sa ingenting, men løp over i et stormende kast, slo armene rundt halsen min og kysset meg, og de små armene dine strammet seg med en hengivenhet som Gud hadde satt til å blomstre i ditt hjerte, og som selv forsømmelse ikke kunne visne. Og så var du borte, og trippet opp trappen.

Vel, sønn, det var kort tid etter at avisen min gled ut av hendene mine, og en fryktelig, kvalmende frykt kom over meg. Hva har vanen gjort med meg? Vanen med å finne feil, å irettesette – dette var min belønning til deg for å være en gutt. Det var ikke at jeg ikke elsket deg; det var at jeg forventet for mye av ungdommen. Det var å måle deg etter min egen alders målestokk.

Og det var så mye som var godt og fint og sant i karakteren din. Ditt lille hjerte var like stort som daggryet selv over de vide åsene. Dette ble vist ved ditt spontane innfall å storme inn og kysse meg god natt. Ingenting annet betyr noe i kveld, sønn. Jeg har kommet til sengen din i mørket, og jeg har knelèt der, skamfull!

Det er en svak soning; jeg vet du ikke ville forstå disse tingene hvis jeg fortalte dem til deg mens du er våken. Men i morgen skal jeg være en ekte pappa! Jeg skal være kamerat med deg, og lide når du lider, og le når du ler. Jeg skal bite meg i tungen når utålmodige ord kommer. Jeg skal fortsette å si, som om det var et ritual: «Han er ikke annet enn en gutt – en liten gutt!»

Jeg er redd jeg har sett på deg som en mann. Men slik jeg ser deg nå, sønn, krøllet og sliten i sengen din, ser jeg at du fortsatt er en baby. I går lå du i morens armer, hodet på skulderen hennes. Jeg har forlangt for mye, for mye.

Men når de søker ektefeller, sier Paul Popenoe, direktør for Institute of Family Relations i Los Angeles, ser de ikke etter ledere, men etter noen med tiltrekningskraft — villighet til å smigre deres forfengelighet og få dem til å føle seg overlegne. Derfor kan kvinnelig kontorsjef bli invitert til lunsj én gang. Men hun serverer sannsynligvis oppvarmede rester fra college-kursene sine om «hovedstrømninger i samtidens filosofi», og insisterer kanskje til og med på å betale egen regning. Resultat: Hun lunsjer alene heretter.

«Derimot, når maskinskriversken uten collegeutdannelse blir invitert til lunsj, fester hun et strålende blikk på ledsageren og spør lengselsfullt: ‘Fortell meg mer om deg selv.’ Resultat: Han forteller de andre karene at ‘hun er ikke noen overveldende skjønnhet, men jeg har aldri møtt en bedre samtalepartner.’»

Menn bør uttrykke sin verdsettelse av en kvinnes innsats for å se bra ut og kle seg passende. Alle menn glemmer, hvis de noen gang har vært klar over det, hvor dypt kvinner er interessert i klær. For eksempel: Hvis en mann og en kvinne møter et annet par på gaten, ser kvinnen sjelden på den andre mannen; hun ser vanligvis etter hvor godt den andre kvinnen er kledd.

Min bestemor døde for noen år siden, nittini år gammel. Kort før hennes død viste vi henne et fotografi av henne selv tatt tretti år tidligere. Hennes sviktende øyne kunne ikke se bildet særlig godt, og det eneste hun spurte om var: «Hvilken kjole hadde jeg på meg?» Tenk på det! En gammel kvinne i sin siste desember, sengeliggende, trett av alder mens hun lå i skyggen av hundreårsmerket, hukommelsen bleknet så fort at hun ikke lenger kunne kjenne igjen engang sine egne døtre, fortsatt interessert i å vite hvilken kjole hun hadde hatt på seg tretti år tidligere! Jeg var ved sengen hennes da hun stilte det spørsmålet. Det gjorde et inntrykk på meg som aldri vil forsvinne.

Mennene som leser disse linjene, kan ikke huske hvilke dresser eller skjorter de hadde på seg for fem år siden, og de har ikke den fjerneste interesse av å huske dem. Men kvinner — de er annerledes, og vi amerikanske menn bør erkjenne det. Franske gutter av overklassen blir opplært til å uttrykke sin beundring for en kvinnes kjole og hatt, ikke bare én gang, men mange ganger i løpet av en kveld. Og femti millioner franskmenn kan ikke ta feil.

Jeg har blant mine oppsamlede notater en historie som jeg vet aldri skjedde, men den illustrerer en sannhet, så jeg gjentar den:

Ifølge denne tåpelige historien satte en bondekone, etter en tung dags arbeid, fremfor mennene sine en stor haug med høy. Og da de indignert krevde å vite om hun hadde mistet forstanden, svarte hun: «Hvorfor, hvordan skulle jeg vite at dere ville legge merke til det? Jeg har lagd mat til dere menn i tjue år, og i all den tid har jeg ikke hørt et ord som forteller meg at dere ikke bare spiser høy!»

De bortskjemte aristokratene i Moskva og St. Petersburg pleide å ha bedre manérer; i tsarens Russland var det skikk for overklassen, når de hadde nytt et utsøkt måltid, å insistere på å få kokken inn i spisestuen for å motta deres gratulasjoner.

Hvorfor ikke ha like mye omtanke for din kone? Neste gang kyllingen er stekt perfekt, si det til henne. La henne vite at du setter pris på at du ikke bare spiser høy. Eller, som Texas Guinan pleide å si: «Gi den lille jenta en stor applaus.»

Og mens du holder på, ikke vær redd for å la henne vite hvor viktig hun er for din lykke. Disraeli var en så stor statsmann som England noen gang har frembrakt; men som vi har sett, skammet han seg ikke for å la verden få vite hvor mye han «skyldte den lille kvinnen».

Nettopp her om dagen, mens jeg bladde i et blad, kom jeg over dette. Det er fra et intervju med Eddie Cantor.

«Jeg skylder mer til min kone,» sier Eddie Cantor, «enn til noen annen i verden. Hun var min beste venn som gutt; hun hjalp meg å holde meg på rett spor. Og etter at vi giftet oss, sparte hun hver dollar, investerte dem og reinvesterte dem. Hun bygde opp en formue for meg. Vi har fem nydelige barn. Og hun har alltid skapt et vidunderlig hjem for meg. Hvis jeg har oppnådd noe, gi henne æren.»

I Hollywood, hvor ekteskap er en risiko som selv Lloyd’s of London ikke ville satse på, er et av de få fremragende lykkelige ekteskapene det til Warner Baxter. Fru Baxter, tidligere Winifred Bryson, ga opp en strålende scenekarriere da hun giftet seg. Likevel har hennes offer aldri fått lov til å svekke deres lykke. «Hun savnet applausen fra scenesuksess,» sier Warner Baxter, «men jeg har prøvd å sørge for at hun er fullt klar over min applaus. Hvis en kvinne skal finne lykke i sin ektemann, må hun finne den i hans verdsettelse og hengivenhet. Hvis den verdsettelsen og hengivenheten er ekte, er det også svaret på hans lykke.»

Der har du det.

Så, HVIS DU VIL HOLDE HJEMLIVET LYKKELIG, ER EN AV DE VIKTIGSTE REGLENE REGEL 4: Gi oppriktig verdsettelse.

Fra uminnelige tider har blomster blitt ansett som kjærlighetens språk. De koster ikke mye, særlig i sesong, og ofte selges de på gatehjørner. Likevel, med tanke på hvor sjelden den gjennomsnittlige ektemann tar med seg en bukett påskeliljer hjem, kunne man tro at de var like dyre som orkideer og like vanskelige å få tak i som edelweiss som blomstrer på de skyfylte klippene i Alpene.

Hvorfor vente til din kone blir innlagt på sykehus for å gi henne noen blomster? Hvorfor ikke ta med noen roser i morgen kveld? Du liker å eksperimentere. Prøv det. Se hva som skjer.

George M. Cohan, travel som han var på Broadway, pleide å ringe sin mor to ganger om dagen helt til hun døde. Tror du han hadde oppsiktsvekkende nyheter til henne hver gang?

Hva med deg? Vi har alle kjent mennesker som tror at deres kone vet alt om deres kjærlighet og ikke trenger å bli fortalt. «Å,» sier de, «jeg bryr meg ikke om alt det der småtteriet.» Hvilket dårlig skjønn! Kvinners liv er en serie småting. Lite gjør kvinner mer takknemlige enn små oppmerksomheter. De er din oppskrift på en lykkelig, harmonisk kone. De indikerer at mannen din tenker på deg og ønsker å glede deg.

Sjekk ut en hvilken som helst klok kvinne, og hun vil fortelle deg at det er disse små, ubetydelige kjærtegnene som binder ekteskapet sammen. Uten dem faller ekteskapet fra hverandre.

«Min kone,» sa en vismann, «venter at jeg skal sette henne på en pidestall. Hvis jeg svikter henne, knuser jeg hennes ånd.»

Hvordan kan du sette henne på en pidestall og holde henne der? Gi henne oppriktig ros og hengivenhet. Ikke en gangs skyld, men hver dag, hver time. Glem aldri å si «jeg elsker deg».

Elizabeth Barrett Browning, som skrev vakkert om kjærlighet, var en gang en kvinne som følte seg så uelsket at hun skrev: «Jeg er så dårlig til bords at det skremmer meg.» Hennes ektemann, Robert, endret alt dette. Han kjærtegnet henne, ga henne små gaver, og skrev til henne med en slik ømhet at hun en gang svarte: «Og nå begynner jeg å lure på naturlig nok om jeg ikke kan være en slags virkelig engel tross alt.»

Undervurder aldri verdien av disse små, daglige oppmerksomhetene. Som Gaynor Maddox sa i en artikkel i Pictorial Review: «Det amerikanske hjemmet trenger virkelig et lite bryllup hver dag. Frokost på sengen, for eksempel, er en av de små luksusene som et større antall kvinner bør unne seg. Frokost på sengen gjør for en kvinne omtrent det samme som en privat klubb gjør for en mann.»

Det er hva ekteskap i det lange løp er – en serie trivielle hendelser. Og ve det paret som overser det faktum.

Edna St. Vincent Millay oppsummerte det hele en gang i et av sine konservative små dikt:

«Det er ikke kjærlighetens bortgang som knuser mine dager, men at den gikk i små steg.»

Det er et godt vers å memorere. I Reno skiller domstolene seks dager i uken, i et tempo på én av ti ekteskap. Hvor mange av disse ekteskapene tror du ble knust på skjæret av virkelig tragedie? Svært få, vil jeg garantere. Hvis du kunne sitte der dag ut og dag inn og høre på vitnemålene til disse ulykkelige ektemennene og konene, ville du vite at «kjærligheten gikk i små steg.»

Ta frem lommekniven din nå og klipp ut dette sitatet. Lim det inn i hatten din eller lim det på speilet der du vil se det hver morgen når du barberer deg:

«Jeg skal passere denne veien bare én gang; derfor, det gode jeg kan gjøre eller den vennligheten jeg kan vise et menneske, la meg gjøre det nå. La meg ikke utsette eller forsømme det, for jeg skal ikke passere denne veien igjen.»

SÅ, HVIS DU VIL HA ET LYKKELIG HJEMLIV,

Regel 5 er:

Gi små oppmerksomheter.

Walter Damrosch giftet seg med datteren til James G. Blaine, en av Amerikas største talere og tidligere presidentkandidat. Helt siden de møttes for mange år siden på Andrew Carnegies hjem i Skottland, har Damrosch-familien levd et påfallende lykkelig liv.

Hemmeligheten?

«Foruten nøye omtanke ved valg av partner,» sier fru Damrosch, «ville jeg sette høflighet etter ekteskapet. Hvis unge hustruer bare kunne være like høflige mot sine ektemenn som mot fremmede! Enhver mann vil flykte fra en spydig tunge.»

Uforskammethet er kreften som fortærer kjærligheten. Alle vet dette, men det er likevel beryktet at vi er mer høflige mot fremmede enn mot våre egne slektninger.

Vi ville aldri drømme om å avbryte fremmede og si: «Herregud, skal du fortelle den gamle historien igjen!» Vi ville aldri drømme om å åpne venners post uten tillatelse, eller snoke i deres personlige hemmeligheter. Og det er bare medlemmene av vår egen familie, de som står oss nærmest og kjærest, som vi våger å fornærme for deres trivielle feil.

For å sitere Dorothy Dix igjen: «Det er et forbløffende, men sant faktum at praktisk talt de eneste menneskene som sier slemme, fornærmende og sårende ting til oss, er våre egne husmedlemmer.»

«Høflighet,» sier Henry Clay Risner, «er den egenskapen ved hjertet som overser den ødelagte porten og gjør oppmerksom på blomstene i hagen bak porten.»

Høflighet er like viktig for ekteskapet som olje er for motoren din.

Oliver Wendell Holmes, den elskede «Autokraten ved frokostbordet,» var slett ingen autokrat i sitt eget hjem. Faktisk gikk han så langt i hensynsfullhet at når han følte seg melankolsk og nedtrykt, prøvde han å skjule sin tungsindighet for resten av familien. Det var ille nok at han måtte bære det selv, sa han, uten å påføre andre det samme.

Det var det Oliver Wendell Holmes gjorde. Men hva med det gjennomsnittlige mennesket? Når ting går galt på kontoret, når man mister et salg eller får en overhaling av sjefen, når man har en knallende hodepine eller går glipp av 16.45-toget, da kan man knapt vente til man kommer hjem – for å ta det ut på familien.

I Nederland lar du skoene stå utenfor på trammen før du går inn i huset. For Guds skyld, vi kunne lære en lekse fra nederlenderne og «legge av oss arbeidsproblemene» før vi kommer inn i hjemmene våre.

William James skrev en gang et essay kalt «Om en viss blindhet hos mennesker.» Det ville være verdt en spesiell tur til nærmeste bibliotek for å få tak i det essayet og lese det. «Den blindheten hos mennesker som denne talen skal handle om,» skrev han, «er den blindheten som vi alle er beheftet med når det gjelder følelsene til skapninger og mennesker som er forskjellige fra oss selv.»

«Den blindheten som vi alle er beheftet med.» Mange menn som aldri ville drømme om å snakke skarpt til en kunde, eller engang til sine forretningspartnere, tenker ikke noe på å kjefte på konene sine. For deres personlige lykke er ekteskapet likevel langt viktigere for dem, langt mer avgjørende, enn forretningene.

Den gjennomsnittlige mannen som er lykkelig gift, er langt lykkeligere enn geniet som lever i ensomhet. Turgenjev, den store russiske forfatteren, ble hyllet over hele den siviliserte verden. Likevel sa han: «Jeg ville gitt all min genialitet og alle mine bøker, hvis det bare fantes en eller annen kvinne, et sted, som brydde seg om hvorvidt jeg kom sent hjem til middag.»

Hva er egentlig sjansene for lykke i ekteskapet? Dorothy Dix, som vi allerede har sett, mener at mer enn halvparten av dem mislykkes; men Dr. Paul Popenoe mener noe annet. Han sier: «En mann har større sjanse for å lykkes i ekteskapet enn i noen annen foretak han kan gå inn i. Av alle menn som begynner med dagligvarehandel, mislykkes 70 prosent. Av menn og kvinner som inngår ekteskap, lykkes 70 prosent.»

Dorothy Dix oppsummerer det hele slik:

«Sammenlignet med ekteskapet,» sier hun, «er det å bli født bare en episode i våre liv, og det å dø en triviell hendelse.

«Ingen kvinne kan noensinne forstå hvorfor en mann ikke gjør samme innsats for å få hjemmet til å fungere, som han gjør for å få sin forretning eller sitt yrke til å lykkes.

«Men selv om det å ha en fornøyd kone og et fredelig og lykkelig hjem betyr mer for en mann enn å tjene en million dollar, er det ikke én mann av hundre som noensinne gir noen virkelig seriøs tanke eller gjør noen ærlig innsats for å gjøre ekteskapet til en suksess. Han overlater det viktigste i livet til tilfeldighetene, og han vinner eller taper, alt etter om lykken er med ham eller ikke. Kvinner kan aldri forstå hvorfor deres menn nekter å behandle dem diplomatisk, når det ville være penger i lommen å bruke fløyelshansken i stedet for den harde metoden.

«Enhver mann vet at han kan sjarmere sin kone til å gjøre hva som helst, og klare seg uten noe som helst. Han vet at hvis han gir henne noen billige komplimenter om hvor fantastisk en husmor hun er, og hvor mye hun hjelper ham, vil hun spare hver krone. Enhver mann vet at hvis han forteller sin kone hvor vakker og deilig hun ser ut i fjorårets kjole, ville hun ikke bytte den mot den siste parisiske importen. Enhver mann vet at han kan kysse sin kones øyne lukket til hun blir blind som en flaggermus, og at han bare trenger å gi henne et godt kyss på leppene for å gjøre henne stum som en østers.

«Og enhver kone vet at mannen hennes vet disse tingene om henne, fordi hun har gitt ham et fullstendig diagram over hvordan han skal håndtere henne. Og hun vet aldri om hun skal være sint på ham eller lei seg for ham, fordi han heller ville krangle med henne og betale for det med å spise dårlige måltider, få sløst med pengene sine, og kjøpe nye kjoler, limousiner og perler til henne, enn å gidde å smigre henne litt og behandle henne slik hun ber om å bli behandlet.»

Derfor, HVIS DU VIL BEVARE ET LYKKELIG HJEMLIV, er regel 6:

Vær høflig.

Dr. Katharine Bement Davis, generalsekretær for Bureau of Social Hygiene, overtalte en gang tusen gifte kvinner til å svare svært ærlig på et sett intime spørsmål. Resultatet var sjokkerende – en utrolig sjokkerende kommentar til den seksuelle ulykkeligheten hos den gjennomsnittlige amerikanske voksne. Etter å ha gjennomgått svarene hun fikk fra disse tusen gifte kvinnene, offentliggjorde Dr. Davis uten nøling sin overbevisning om at en av de viktigste årsakene til skilsmisse i dette landet er fysisk feiltilpasning.

Dr. G. V. Hamiltons undersøkelse bekrefter dette funnet. Dr. Hamilton brukte fire år på å studere ekteskapene til hundre menn og hundre kvinner. Han stilte disse mennene og kvinnene individuelt omtrent fire hundre spørsmål om deres gifte liv, og diskuterte problemene deres uttømmende – så uttømmende at hele undersøkelsen tok fire år. Dette arbeidet ble ansett som så viktig sosiologisk at det ble finansiert av en gruppe ledende filantroper. Du kan lese resultatene av eksperimentet i «What's Wrong with Marriage?» av George G. V. Hamilton og Kenneth Macgowan.

Hva er det så som er galt med ekteskapet? «Det ville kreve en svært forutinntatt og svært hensynsløs psykiater,» sier Dr. Hamilton, «for å påstå at mesteparten av ekteskapelig friksjon ikke har sin kilde i seksuell feiltilpasning. Uansett ville friksjonen som oppstår fra andre vanskeligheter bli ignorert i mange, mange tilfeller hvis det seksuelle forholdet i seg selv var tilfredsstillende.»

Dr. Paul Popenoe, leder av Institute of Family Relations i Los Angeles, har gjennomgått tusenvis av ekteskap, og han er en av Amerikas fremste autoriteter på hjemmeliv. Ifølge Dr. Popenoe skyldes ekteskapelig fiasko vanligvis fire årsaker. Han lister dem opp i denne rekkefølgen: 1. Seksuell feiltilpasning. 2. Ulikhet i oppfatning om hvordan fritiden skal tilbringes. 3. Økonomiske vanskeligheter. 4. Mentale, fysiske eller emosjonelle abnormiteter. Legg merke til at sex kommer først; og at, merkelig nok, pengeproblemer kommer bare på tredjeplass på listen.

Alle autoriteter på skilsmisse er enige om den absolutte nødvendigheten av seksuell kompatibilitet. For eksempel kunngjorde dommer Hoffman fra Domestic Relations Court i Cincinnati – en mann som har lyttet til tusenvis av huslige tragedier – for noen år siden: «Ni av ti skilsmisser er forårsaket av seksuelle problemer.»

«Sex,» sier den berømte psykologen John B. Watson, «er uten tvil det viktigste emnet i livet. Det er uten tvil tingen som forårsaker flest forlis i menns og kvinners lykke.»

Jeg har hørt en rekke praktiserende leger si praktisk talt det samme i taler foran mine egne klasser. Er det ikke sørgelig, da, at i det tjuende århundre, med alle våre bøker og all vår utdannelse, skal ekteskap bli ødelagt og liv knust av uvitenhet om dette mest grunnleggende og naturlige instinktet?

Pastor Oliver M. Butterfield, etter atten år som metodistprest, forlot prekestolen for å lede Family Guidance Service i New York City, og han har trolig viet like mange unge mennesker som noen annen levende mann. Han sier: «Tidlig i min erfaring som prest oppdaget jeg at, til tross for romantikk og gode intensjoner, er mange par som kommer til vielsesalteret, ekteskapsanalfabeter.»

Ekteskapsanalfabeter!

Og han fortsetter: «Når du tenker på at vi overlater den svært vanskelige tilpasningen i ekteskapet så mye til tilfeldighetene, er det et under at skilsmisseprosenten vår bare er 16 prosent. Et forferdelig antall ektemenn og hustruer er ikke egentlig gift, men bare ikke skilt: de lever i en slags skjærsild.»

«Lykkelige ekteskap,» sier Dr. Butterfield, «er sjelden et produkt av tilfeldigheter: de er arkitektoniske ved at de blir intelligent og bevisst planlagt.»

For å hjelpe til med denne planleggingen har Dr. Butterfield i årevis insistert på at ethvert par han vier, må diskutere ærlig med ham sine planer for fremtiden. Og det var som et resultat av disse diskusjonene at han kom til den konklusjonen at så mange av de høye kontraherende parter var «ekteskapsanalfabeter».

«Sex,» sier Dr. Butterfield, «er bare en av de mange tilfredsstillelsene i ekteskapet, men med mindre dette forholdet er riktig, kan ingenting annet være riktig.»

Men hvordan få det riktig?

«Sentimental tilbakeholdenhet» – jeg siterer fortsatt Dr. Butterfield – «må erstattes av en evne til å diskutere objektivt og med distanse holdninger og praksis i ekteskapet. Det finnes ingen bedre måte å oppnå denne evnen på enn gjennom en bok med sunn lærdom og god smak. Jeg har flere av disse bøkene for hånden i tillegg til et lager av min egen bok, 'Marriage and Sexual Harmony'. Av alle tilgjengelige bøker er de tre som virker mest tilfredsstillende for generell lesning: 'The Sex Technique in Marriage' av Isabel E. Hutton; 'The Sexual Side of Marriage' av Max Exner; 'The Sex Factor in Marriage' av Helena Wright.»

Så regel 7 i «Hvordan gjøre hjemmelivet ditt lykkeligere» er: Les en god bok om den seksuelle siden av ekteskapet.

Lære om sex fra bøker? Hvorfor ikke? For noen år siden inviterte Columbia University, sammen med American Social Hygiene Association, ledende pedagoger til å komme og diskutere sex- og ekteskapsproblemene til college-studenter. På den konferansen sa Dr. Paul Popenoe: «Skilsmisse er på vei ned. Og en av grunnene til at den er på vei ned, er at folk leser mer av de anerkjente bøkene om sex og ekteskap.»

Så jeg føler oppriktig at jeg ikke har rett til å fullføre et kapittel om «Hvordan gjøre hjemmelivet ditt lykkeligere» uten å anbefale en liste med bøker som behandler dette tragiske problemet ærlig og på en vitenskapelig måte.

'Ideal Marriage' av Theodor Hendrik Van de Velde, M.D. Fremtredende leger anbefaler den som enestående om emnet ekteskap og seksuelt forhold. Random House, 20 East 57th Street, New York City. $7,50.

'The Sex Side of Life' av Mary Ware Dennett. En forklaring for unge mennesker. Utgitt av forfatteren, 24-30 34th Street, Long Island City, New York. $0,25.

'The Sexual Side of Marriage' av M. J. Exner, M.D. En sunn og moderat fremstilling av ekteskapets seksuelle problemer. W. W. Norton & Co., Inc., 70 Fifth Avenue, New York City. $2,00. Pocket Books, Inc., 630 Fifth Avenue, New York City. $0,25.

'Preparation for Marriage' av Kenneth Walker, M.D. En klar fremstilling av ekteskapelige problemer. W. W. Norton & Co., Inc., 70 Fifth Avenue, New York City. $2,00.

'Married Love' av Marie C. Stopes. En ærlig diskusjon av ekteskapelige forhold. G. P. Putnam's Sons, 2 West 45th Street, New York City. $1,50.

'Sex in Marriage' av Ernest R. og Gladys H. Groves. En informativ og omfattende bok. Emerson Books, Inc., 251 West 19th Street, New York City. $2,00.

'Preparation for Marriage' av Ernest R. Groves. Emerson Books, Inc., 251 West 19th Street, New York City. $1,50.

'The Married Woman' av Robert A. Ross, M.D., og Gladys H. Groves. En praktisk guide til et lykkelig ekteskap. Tower Books, World Publishing Company, 14 West 49th Street, New York City. $0,39.

I et nøtteskall

SYV REGLER FOR Å GJØRE HJEMMELIVET DITT LYKKELIGERE

Regel 1: Ikke mas. Regel 2: Ikke prøv å forandre partneren din. Regel 3: Ikke kritiser. Regel 4: Gi oppriktig verdsettelse. Regel 5: Vis små oppmerksomheter. Regel 6: Vær høflig. Regel 7: Les en god bok om den seksuelle siden av ekteskapet.

I sin utgave for juni 1933 trykket American Magazine en artikkel av Emmet Crozier, «Why Marriages Go Wrong». Følgende er et spørreskjema gjengitt fra den artikkelen. Du kan finne det verdt å svare på disse spørsmålene, og gi deg selv ti poeng for hvert spørsmål du kan svare bekreftende på.

For ektemenn 1. «Kurter» du fortsatt din kone med en og annen blomstergave, med oppmerksomhet på bursdagen hennes og bryllupsdagen, eller med en uventet oppmerksomhet, en uventet ømhet? 2. Passer du på å aldri kritisere henne foran andre? 3. Gir du henne penger til å bruke helt som hun vil, i tillegg til husholdningsutgiftene? 4. Gjør du en innsats for å forstå hennes skiftende kvinnelige stemninger og hjelpe henne gjennom perioder med tretthet, nervøsitet og irritabilitet? 5. Deler du minst halvparten av fritiden din med din kone? 6. Avstår du taktfullt fra å sammenligne din kones matlaging eller husføring med din mors eller Bill Jones' kones, bortsett fra til hennes fordel? 7. Viser du en bestemt interesse for hennes intellektuelle liv, hennes klubber og foreninger, bøkene hun leser, hennes syn på sivile problemer? 8. Kan du la henne danse med og motta vennlige oppmerksomheter fra andre menn uten å komme med sjalu bemerkninger? 9.

Holder du deg på utkikk etter muligheter til å rose henne og uttrykke din beundring for henne? 10. Takker du henne for de små jobbene hun gjør for deg, som å sy på en knapp, stoppe sokkene dine og sende klærne dine til renseriet?

For hustruer 1. Gir du mannen din full frihet i hans forretningsanliggender, og avstår du fra å kritisere hans kolleger, hans valg av sekretær eller tidene han holder? 2. Prøver du ditt beste for å gjøre hjemmet ditt interessant og attraktivt? 3. Varierer du husmannskosten slik at han aldri helt vet hva han kan forvente når han setter seg ved bordet? 4. Har du en intelligent forståelse av mannens forretninger slik at du kan diskutere dem med ham på en hjelpsom måte? 5. Møter du økonomiske tilbakeslag modig, muntert, uten å kritisere mannen din for hans feil eller sammenligne ham ugunstig med mer suksessrike menn? 6. Gjør du en spesiell innsats for å komme overens med hans mor eller andre slektninger? 7. Kler du deg med tanke på mannens liker og disliker når det gjelder farge og stil? 8. Inngår du kompromisser om små uenigheter av hensyn til harmonien? 9.

Gjør du en innsats for å lære spill mannen din liker, slik at du kan dele fritiden hans? 10.

Holder du deg oppdatert på dagens nyheter, de nye bøkene og nye ideer, slik at du kan opprettholde mannens intellektuelle interesse?